Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen

1. Einleitung

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) machen Führungskräfte oft den Fehler, nur zu reagieren anstatt zu agieren. Grund hierfür ist das Fehlen betriebswirtschaftlicher Grundkenntnisse und finanzieller Möglichkeiten. Daher konzentrieren sie sich häufig auf operative Aufgaben und verzichten auf eine strategische Unternehmensplanung. Für die Kontrolle und Steuerung des Betriebes ist sowohl eine  operative als auch eine strategische Ebene  Voraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen.[1]  Demnach ist der Einsatz von Controlling als betriebswirtschaftliche Unterstützung des Managements für den erfolgreichen Fortbestand eines KMUs entscheidend.  Der Einsatz bestimmter Controllinginstrumente ist notwendig, da sich die Unternehmensumwelt vor allem durch zunehmende Konkurrenz, Globalisierung, schneller wirkende Innovationen, verändertes Käuferverhalten und Marktsättigung verändert hat.[2]  Besonders bei der Kreditvergabe haben sich die Kreditvergaberichtlinien nach Basel II verschärft. Es wird geprüft, ob ein entsprechendes Controllingsystem im Unternehmen vorhanden ist. Um so notwendiger ist  die Einführung eines Controllings.[3]

2. Definition KMU

Für die Bezeichnung kleine und mittlere Unternehmen gibt es keine einheitliche Definition. In der Fachliteratur findet sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Begriffsdefinitionen. Dies ist im Wesentlichen sowohl durch qualitative als auch quantitative Abgrenzungskriterien begründet. Bei der qualitativen Abgrenzung ist die enge Verbindung des Unternehmers zum Unternehmen, Einliniensystem mit wenigen Führungskräften zu verstehen. Neben diesen qualitativen gibt es quantitative Abgrenzungskriterien wie etwa  Umsatzzahlen, Bilanzsummen oder Beschäftigungszahlen.  Da es eine große Anzahl von verschiedenen Definitionen für KMU gibt, veröffentlichte die Kommission der Europäischen Gemeinschaft bereits am 6. Mai 2003 die Empfehlung 96/280/EG zur Definition der kleinen und mittleren Unternehmen, welche am 01. Januar 2005  durch die Empfehlung 2003/361/EG ersetzt wurde. In der Empfehlung werden die Unternehmen nach den Kriterien Beschäftigungszahl, Jahresumsatz sowie Jahresbilanzsumme kategorisiert.[4]

Abb.1: Quantitative Abgrenzung der KMU[5]

Bei der oben abgebildeten Tabelle dürfen die finanziellen Kriterien überschritten werden. Um zur nächst höheren oder niedrigeren Kategorie zu zählen, sollten die über- oder unterschreitenden Grenzwerte mindestens zwei Jahre hintereinander auftreten. Bei den genannten Werten in Abbildung 1 handelt es sich um Höchstwerte, so dass die einzelnen Mitgliedsstaaten auch niedrigere Schwellenwerte festlegen können. Ebenso bleibt es den einzelnen Mitgliedsstaaten frei, nur den Jahresumsatz oder die Beschäftigungszahl als Maßstab heranzuziehen.

Darüber hinaus ist für alle Mitgliedsstaaten zu beachten, dass nur eigenständige Unternehmen zu berücksichtigen sind. Bei einem KMU darf der Beteiligungsgrad eines Dritten nicht über 25 % liegen.

3. Historische Entwicklung

Historisch betrachtet, war der Mittelstand die frühere Kennzeichnung für eine soziale Schicht. Die in Deutschland gebräuchliche Definition umfasst dabei kleine- und mittlere Unternehmen sowie Freie Berufe.[10]  Nach der Definition der Europäischen Union (EU) sind Unternehmen, die weniger als 250 Personen beschäftigen und deren Jahresumsatz höchstens 50 Mio. € beträgt oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Mio. € beläuft, KMU’s.[11]  Die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (ifm-Bonn) deckt sich mit der vorgenannten.

Der Begriff Controlling ist zurückzuführen auf das 15. Jahrhundert. Der Beruf des „Countroller of Accounts“ verwaltete am englischen Königshof die Aufzeichnungen über  Geld- und Güterbewegungen. In den darauf folgenden Jahren entwickelte sich der Begriff „Controller“. Im Jahre 1778 wurde der Begriff mit der Errichtung eines Amtes zur Überwachung  der Ausgeglichenheit des Staatsbudgets in den Vereinigten Staaten von Amerika eingeführt. Die weitere Verbreitung des Controllers ließ vorerst auf sich warten. Erst in den zwanziger Jahren des 20. Jahrhunderts begann eine neuzeitliche Entwicklung des Controllingbegriffes. Somit wurde der Begriff Controlling künftig nicht nur als vergangenheitsorientiertes, sondern als in die Zukunft gerichtetes Instrument mit planerischen Aufgaben angesehen.[12]

4. Aufgaben und Ziele

In kleinen und mittleren Unternehmen besteht häufig ein Problem, das rechtzeitige Erkennen von Schwachstellen. Grund hierfür ist oft das Fehlen betriebswirtschaftlicher Grundkenntnisse des Geschäftsführers. Deshalb konzentriert sich die Geschäftsführung fast ausschließlich auf das operative Tagesgeschäft und die einhergehende Planung der Unternehmensziele tritt in den Hintergrund. Zur langfristigen Existenzsicherung ist der Einsatz von Controlling als betriebswirtschaftliche Unterstützung der Geschäftsführung für den Fortbestand entscheidend.[13]  Die meisten Controlling-Systeme sind für Großunternehmen entwickelt worden, sie sind daher sehr komplex und müssen erst an die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens angepasst werden.[14]

Ein weiterer Grund gegen die Realisierung ist, dass mit dem Controlling nicht direkt Erlöse erzielt werden. Sie dienen  nur indirekt zur Erreichung der Unternehmensziele.

Der Nutzen von Controllinginstrumenten wird im Vergleich zu den Kosten häufig als zu gering eingeschätzt. Controlling ist ein wichtiges Instrument, um die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen.  Controlling deckt im Rahmen seiner Überwachungs- und Kontrollaktivitäten Risiken auf.  Diese Aufgabenbereiche können unternehmensintern  oder extern wahrgenommen werden. Der externe Berater bringt das fehlende betriebswirtschaftliche Know-how  mit, um die Geschäftsführung zu unterstützen. Für KMU erscheint es sinnvoll, für die Einführung eines Controlling-Systems einen externen Berater heranzuziehen. Nur so kann sichergestellt werden, dass ein ganzheitliches Konzept eingeführt wird und das Ergebnis nicht bloß aus einzelnen zusammenhängenden Teillösungen besteht.[15] 

Ein Controlling-System in KMU zu etablieren ist für die Vergabe von Krediten sinnvoll. Seit Basel II in Kraft getreten ist, müssen Kreditinstitute bei Vergabe von Krediten diese mit Eigenkapital unterlegen, so dass das spezifische Risiko der Kreditnehmer in den Prozentsatz miteinbezogen wird. Dies ist durch Rating möglich, durch das die Bonität der Kreditnehmer festgestellt wird. Beim Rating wird vor allem auf die Eigenkapitalausstattung der Unternehmen sowie quali-tative Faktoren geachtet.  Ein qualitativer Faktor ist die Einführung eines Controlling-Systems. Um ein bestmögliches Rating zu erreichen, ist ein gut aufgebautes Controlling in KMU wichtig.[16]  Banken können so das Unternehmen besser beurteilen. Ein funktionierendes Controlling schafft durch Planung und Kontrolle eine Transparenz der Zahlen. Durch diese Transparenz ist eine positive Darstellung der zukünftigen Entwicklung  des Unternehmens zu erreichen. Das Controlling erhöht somit nicht nur die Chancen auf eine positive Entwicklung der KMU in die Zukunft, sondern verbessert auch den Zugang zu günstigen Krediten.

Die Einführung eines Controlling-Systems ist für die KMU unbedingt erforderlich, um das Unternehmen erfolgreich führen zu können. Hierzu können externe Berater herangezogen werden, die mit ihrem Know-how die Einführung optimal gestalten und in KMU auch anschließend gewisse Aufgaben des Controllings übernehmen können.

5. Quellenverzeichnis

  • [1] Vgl. www.microsoft.com/austria/kmu/businessthemen (01.05.08)
  • [2] Vgl. Schröder Ernst F.: Modernes Unternehmens-Controlling 7. Auflage, Ludwigshafen, 2000, S. 412
  • [3] Vgl. Witt, F. -J.u. Witt, K.: Controlling für Mittel- und Kleinbetriebe, München, 1992, S. 26
  • [4] Vgl. http:/ www.IfM-bonn.de (01.05.08)
  • [5] Quelle in Anlehnung an: , www.IfM-bonn.de/EU –Kommission Mittelstandsdefinition (01.05.08)
  • [6] Vgl. Schröder Ernst F.: Modernes Unternehmens-Controlling 7. Auflage, Ludwigshafen, 2000, S. 23
  • [7] Vgl. Olfert, K. u. Rahm, H.-J.: Kompakt-Training, Organisation, 4. Auflage, Leipzip, 2005, S. 151
  • [8] Vgl. Scheid, G.-A. :Controlling in Mittelstand, Band 2, 3. Auflage, Büren, 2006, S. 1
  • [9] Ebenda, s. 23
  • [10] Vgl. wikipedia.de/Mittelstand (01.05.08)
  • [11] Vgl. www.ifm-bonn.de EU –Kommission Mittelstandsdefinition, (01.05.08)
  • [12] Vgl. Jung, H.: Controlling , 2. Auflage, Oldenburg, 2003 S. 1ff
  • [13] Vgl. Horvath, P. u. Gleich, R. u. Voggenreiter, D.: Controlling umsetzen, 4. Auflage, Stuttgart, 2007,S 250
  • [14] Vgl. Holger ,H. : Magazin Pro Firma ,Artikel Unternehmensführung , Am Faktor Mensch ,April 2007, S. 20 ff.
  • [15] Vgl. . Witt, F. -J.u. Witt, K.: Controlling für Mittel- und Kleinbetriebe,München, 1992, S. 244 f.
  • [16] Vgl. Lübbering, B. u. Neubacher, B. u. Niestrath, Ch. u. Schmitter, T.: Rating- Herausforderung und Chancen zugleich,Berlin, 2005, S. 9 ff

6. Literaturverzeichnis

  • Holger Held : Magazin Pro Firma, Unternehmensführung „ Am Faktor Mensch“, Ausgabe  April 2007
  • Horvath, P., Gleich, R., Voggenreiter, D.: Controlling umsetzen, 4. Auflage, Stuttgart, 2007
  • Jung, H.: Controlling, 2. Auflage, München, 2003
  • Lübbering, B., Neubacher, B., Niestraht, Ch., Schmitter, T.: Rating – Herausforderung und Chancen zugleich, Berlin, 2005
  • Olfert, K., Rahm, H.-J.: Kompakt Training, Organisation, 4. Auflage, Leipzig, 2005
  • Scheid, G.-A.: Controlling im Mittelstand, Band 2, 3. Auflage, Büren, 2006
  • Schröder, E.- F.: Modernes Unternehmens-Controlling, 7. Auflage, Ludwigshafen, 2000
  • Witt, F.-J. , Witt, K.: Controlling für Mittel- und Kleinbetriebe, München, 1992

Verfasser: Hildegard Klose