Die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) überträgt den Grundgedanken der Wertanalyse auf den gesamtunternehmerischen Gemeinkostenbereich. Die GWA ist ein Lösungsansatz, der für eine kurze Zeit das mittlere Management mobilisieren soll, um mit Ideen und Wissen der Führungskräfte ein möglichst niedriges Aufwandsniveau in dem Gemeinkostenbereich zu veranlassen. Es geht hauptsächlich darum, eine Leistungsreduktion im Overhead-Bereich zu schaffen. Es gilt der Grundsatz nicht notwendige Leistungen zurückzustufen und nicht darum Nutzloses rationeller zu produzieren. Hierdurch sind die Grenzen der herkömmlichen Wertanalyse aufgehoben, deren Ziel es ist alle Dienstleistungen und Produkte wie zuvor aber einfacher herzustellen.
Durchführbar ist die Gemeinkostenreduzierung durch die GWA nur, wenn alle Führungskräfte beteiligt sind. Die Führungskräfte fragen oder liefern administrative Leistungen nach und benötigen das Detailwissen umso effektive Regulation dieser Leistungen ohne Schäden am Gesamtunternehmen vorzunehmen. Darüber hinaus ist es notwendig, dass die oberste Führungsebene, die Geschäftsleitung, hinter diesem Projekt steht und mindestens eine Führungskraft für dieses Projekt entsendet. Wichtig ist vor allem, dass zu keinem Zeitpunkt Informationen über die Vorgehensweise und das Ziel zurückgehalten werden. 1
In Deutschland findet die GWA vor allem bei Großunternehmen seit Mitte der 70er-Jahre Anwendung, welche durch die Unternehmensberatung McKinsey aus den USA entwickelt wurde. 2
Der Ablauf der GWA erfolgt in 3 Phasen:
In der Vorbereitungsphase werden grundsätzlich die erforderlichen organisatorischen Voraussetzungen geschaffen, wie die Eröffnung einer Projektorganisation, die Festlegung der Regeln und die Weiterleitung der Informationen an die Mitarbeiter und den Betriebsrat.
Die Analysephase ermittelt das exakte Kosteneinsparungspotential der Unternehmenseinheit. Diese Analyse läuft in vier Schritten ab:
Der Unternehmenseinheitsleiter stellt die Leistungen zusammen, die durch die Abteilung erbracht werden und die Leistungen, die von anderen Einheiten in Anspruch genommen wurden.
Abb. 1 : Beispiel eines Leistungs- und Kostenkataloges 3
Um Kosten und Nutzen gegenüberstellen zu können, müssen natürlich die Leistungsempfänger bekannt sein. Für die Leistungen, die ein schlechtes Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweisen werden Einsparungsideen entwickelt. Als praxisüblicher Satz werden 40% als Zielsetzung für die Einsparungsaktivitäten vorgegeben. Jede Leistung wird daraufhin durch die Leistungsersteller und Leistungsempfänger geprüft ob diese ganz entfallen kann oder ob ein Abbau in Schritten möglich ist. Weiterhin wird geprüft, ob die Einsparungen durch einen gewissen Qualitätsverlust oder vielleicht durch einen Ersatz der Leistung möglich wäre. Beispielsweise könnten 30% der Berichtskosten eingespart werden, wenn die Zweitprüfung entfällt, und man die unbedeutende Erhöhung von Fehlerquoten in Kauf nehmen würde.
Abb. 2 : Gemeinkosten-Einsparungsalternativen 4
Wichtig ist außerdem die Suche nach kostenminimierenden Alternativen. Diese Alternativen sind auf Konsequenzen für das Unternehmen zu untersuchen und mit folgender Vorgehensweise zu analysieren:
Die Arbeitsgruppen geben an, in welchem Umfang die einzelnen Alternativen den Kostenaufwand reduzieren könnten.
Die Arbeitsgruppe entwickelt Empfehlungen zur Realisierung. Hierzu werden die Alter-nativen nach ihrer Wirksamkeit in eine Rangfolge gebracht.
Die Vorschläge werden den übergeordneten Trägern vorgelegt.
Die oberste Führungsebene fällt die endgültige Entscheidung über die zu realisierenden Maß-nahmen und legt die Realisierungstermine fest.
Die Vorbereitungs- und Analysephase nehmen ungefähr drei bis fünf Monate in Anspruch.
An die Verabschiedung des Aktionsprogramms schließt die Realisationsphase an. Für die Realisationsphase werden dazu noch ein bis drei Jahre mit einberechnet, da hier häufig auch ein gewisser Personalabbau vorgesehen ist. In der Praxis liegen die Einsparungswerte bei 12 bis 20%. 5
Abb. 3: Vorgehensmodell Gemeinkostenwertanalyse 6
Die GWA soll die Verwaltungsabläufe kostenoptimal gestalten, d.h. folgende „Verschwendungen“ sollen vermieden werden:
Abb. 4: Ziele der Gemeinkostenwertanalyse 8
Während die Gemeinkostenwertanalyse als Lösungsansatz bei der Senkung der Gemeinkosten die Führungskräfte mobilisiert, ist das Zero-Base-Budgeting (ZBB) ein Verfahren zur Kostensenkung im Gemeinkostenbereich, wobei alle Projekte, Programme und Tätigkeiten deren Kosten nicht direkt mit der Produktion zusammenhängen vor dem Budgetentwurf geprüft und analysiert werden. Anstatt die Produktion und Dienstleistungen zu verkleinern oder zu ersetzen, wird bei dem ZBB von Null angefangen. Begründungen der Vergangenheit werden nicht beachtet.
Verfasser: Westdörp
