1. Einleitung
2. Definition
3. Change Management nach Lewis
4. Ausgangspunkte des Change Management
5. Erfolgsfaktoren des Change Management
6. Quellenverzeichnis
„Anyone who tells you it is easy to change the way people do things is either a liar, a management consultant, or both“(The Economist) [1]
Auf Veränderungen reagieren die meisten Menschen anfangs skeptisch und ängstlich. Um aber einen Wandel innerhalb eines Unternehmens durchführen zu können müssen die dazugehörigen Menschen diese unterstützen und werden so zum Erfolgsfaktor.
Die häufige Annahme das erfolgreiche Unternehmen keiner Veränderung verlangen muss gebrochen werden.
„„Who in the hell wants to hear actors talk? “ (1927, Harry Warner (Warner
Bros.) zum Tonfilm) [2]
„Es gibt keinen Grund, warum jemand einen Computer zu Hause haben sollte“ (1977, Ken Olsen (Gründer von DEC)) [3]
Es muss eine Möglichkeit gefunden werden den Mitarbeitern die Ängste und Zweifel zu nehmen, da das Unternehmen, welches sich ständig an neue Rahmenbedingungen anpassen muss, sonst keinen Bestand haben kann.
Change Management (Veränderungsmanagement) befasst sich mit allen Problematiken rund um das Thema „Wie führt man Veränderungen in einem Unternehmen ein“.
Das Change Management ist für die Planung, Durchführung, Stabilisation und Kontrolle zuständig und läuft somit in vier Schritten ab. [4]
Abbildung 1 Change Management „den Wandel meistern“ [5]
Innerhalb dieses Prozesses stellen die Mitarbeiter einen wichtigen Faktor für den Erfolg dar. Aus diesem Grund müssen sie in den Mittelpunkt des Wandels gestellt, von ihm überzeugt und an ihm beteiligt werden. Nur wenn der Erfolgsfaktor Mensch des Unternehmens sich für den Wandel bereit fühlt hat er Aussicht auf Gelingen.
Schon in den 40’igern beschäftigte sich der Soziologe Kurt Lewin eingehend mit der Planung und Durchführung von Änderungsprozessen.
In seinem Modell wird davon ausgegangen, dass es zwei unterschiedliche Kräfte gibt, die in einer solchen Organisation wie einem Unternehmen wirken. Zum einen die vorantreibenden Kräfte, die driving forces. Gegen diese Wirken die bremsenden, die restraining forces. [6]
In einem Wandlungsprozess muss die Aufhebung des zwischen den beiden Kräften bestehenden Gleichgewichts erreicht werden. Nur wenn die driving forces überwiegen ist ein vorrankommen möglich.
Nach Lewis hat der Prozess des Wandels drei wichtige Phasen:
- Auftauen („unfreezin“)
- Verändern („changing“/ „ moving“)
- Stabilisieren (refreezing“)
Phase 1 Auftauen
Das Ziel dieser Phase ist es, das alte Gleichgewicht aufzulösen und eine Situation zu schaffen, in der die driving forces die restraining forces überwiegen.
Die Mitarbeiter müssen von der Unumgänglichkeit des Wandels überzeugt und Ängste bzw. Zweifel beseitigt werden.
Die Einstellung gegenüber dem Wandel wird während des „Auftauens“ im Unternehmen verändert. [7]
Phase 2 Verändern
In dieser Phase kommt es zu der eigentlichen Veränderung, dem Wandel. Neue Verhaltensweisen werden eingeübt, Unsicherheiten eliminiert und nach zunächst absinkender Kurve pendelt sich der Erfolg auf einem höheren Niveau wieder ein.
Diese Phase verläuft in sieben typischen Schritten:
Abbildung 2 Phasen von Veränderungsprozessen [8]
Phase 3 Stabilisieren
In dieser Phase geht es um die langfristige Beständigkeit des neu erreichten Erfolgsniveaus. Um ein zurückfallen in alte Gewohnheiten zu vermeiden muss der neue Zustand weiterhin beaufsichtigt und gegebenenfalls mit nachträglichen Veränderungen verbessert werden.
Ab einer gewissen Größe eines Unternehmens ist es nicht mehr möglich den Veränderungsprozess bei allen Mitarbeitern gleichzeitig einzuführen. Es muss also eine Basis für den Anstoß des Wandels gefunden werden. Von dieser wird sich der Prozess anschließend durch das Unternehmen ausweiten und nach und nach alle Mitarbeiter erreichen.
Man unterscheidet grundsätzlich vier unterschiedliche Ansätze bei der Wahl des Ausgangspunktes: [9]
Top-down
Der Wandel wird in den obersten Führungsetagen geplant und den unteren Hierarchieebenen als Leitbild vorgelebt.
Hierbei werden die Mitarbeiter nicht am Wandlungsprozess beteiligt, können keine Ideen oder Anregungen mit einbringen sondern setzen nur die Veränderungen um.
Hierbei kann es vermehrt zu Wiederständen gegen „das Neue“ kommen, da die Anweisungen von oben herab kommen. Zudem werden die Mitarbeiter in diesem Fall leicht mit überhöhten Erwartungen unter Druck gesetzt.
Abbildung 3 Top-down [10]
Bottom-up
Beim Bottup-up Ansatz planen diejenigen den Wandel die ihn im Nachhinein auch umsetzen müssen, die Mitarbeiter und untersten Führungsebenen. Die Veränderung wirkt sich von unten nach oben im Unternehmen aus.
Problematisch ist in diesem Fall die möglicherweise fehlende fachliche Kompetenz. Dazu kommt das meist nicht das gesamte Potenzial ausgeschöpft wird. Dieses ist dadurch zu begründen das Ziele schon anfänglich so gesetzt werden das sie auch auf jeden Fall zu erreichen sind.
Abbildung 4 Bottom-up [11]
Both directions
Die Both directions Eine Kombination aus den Beiden zuerst genannten Methoden. Die Kräfte wirken auf einander zu und durchströmen das Unternehmen aus beiden Richtungen.
Da sich die Nachteile der beiden Methoden gegenseitig aufheben gilt die Both-direction-Methode als bestes Verfahren.
Abbildung 5 Both directions [12]
In diesem Fall beginnt die Veränderung an vielen verschiedenen Stellen innerhalb des Unternehmens. Besonders geeignet ist dieses in Organisationen ohne ausgeprägte Hierarchiestruktur,
Ein chaotischer Verlauf des Veränderungsprozesses und verschiedene Lösungsansätze sind hierbei allerdings nicht auszuschließen.
Abbildung 6 Multiple Nucleus [13]
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es wichtig ist einige Faktoren zu beachten um einen erfolgreichen Wandel im Unternehmen gewährleisten zu können.
Diese sind in der nachfolgenden Grafik noch einmal aufgeführt. [14]
Abbildung 7 Erfolgsfaktoren des Change Management [15]
[1] Vgl.: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse Universität Erlangen, S. 2.
[2] Vgl.: Erfolgsfaktoren des Change Management Herausgeber: Gothaer Zugriff: 02.06.2012.
[3] Vgl.: Erfolgsfaktoren des Change Management Herausgeber: Gothaer Zugriff: 02.06.2012.
[4] Vgl.: Costka, C 2009 S. 8
[5] Abb. entnommen aus: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse Universität Erlangen Kapitel 3 S. 5.
[6] Vgl.: Lauer, T 2010 S. 55.
[7] Vgl.: Lauer, T 2010 S. 57.
[8] Abb. entnommen aus: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse Universität Erlangen Kapitel 3 S. 3.
[9] Vgl.: Schuh, G. 2005 S. 5.
[10] Abb. entnommen aus: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse Universität Erlangen Kapitel 3 S. 7.
[11] Abb. entnommen aus: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse Universität Erlangen Kapitel 3 S. 7.
[12] Abb. entnommen aus: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse Universität Erlangen Kapitel 3 S. 7
[13] Abb. entnommen aus: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse Universität Erlangen Kapitel 3 S. 7.
[14] Vgl.: Lauer, T 2010 S. 122.
[15] Abb. entnommen aus: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse Universität Erlangen Kapitel 3 S. 10.
Literaturquellen
Kostka, Claudia (2009): Change Management, 4. Aufl. München Carl Hanser Verlag
Lauer, Thomas (2010): Change Management-Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Heidelberg Springer
Schuh, Günther (2006): Change Management-Prozesse strategiekonform gestalten, Heidelberg Springer
Internetquellen
Erfolgsfaktoren des Change Management
www.larissa-becker.de/Becker_Erfolgsfaktoren_im_Change_Management_060622.pdf
Online Lehrbuch
Verfasser: Lisa Eilers
