2. Entwicklung des Beschaffungscontrollings
5. Instrumente des Beschaffungscontrollings
6. Ablauf des Beschaffungscontrollings
„Das Beschaffungscontrolling ist als führungsunterstützendes funktionales und institutionelles Subsystem der Unternehmensführung zu definieren, das zur erfolgsorientierten rationalen Sicherung der Koordinationsfähigkeit der Beschaffungsführung die Aufgaben des Beschaffungs- Planungs- und Kontroll-Service sowie der Beschaffungs- Informationsversorgung wahrnimmt.“ [1]
Außerdem ist das Beschaffungscontrolling als übergreifende und integrative Aufgabe zu verstehen, die über den gesamten Beschaffungsprozess durchgeführt wird. [2]
Da der Materialkostenanteil als Hebel zur Kostenreduzierung zunehmend an Bedeutung gewinnt und sich dadurch die hierarchische Eingliederung des Einkaufs im Unternehmen ändert, erfordert dieses, dass sich das Beschaffungscontrolling zu einer eigenständigen Disziplin weiterentwickelt. [3]
Die Aufgaben des Beschaffungscontrollings liegen in der Informationsversorgung, Planung sowie Steuerung und Kontrolle der Beschaffung. [4]
Das Supply Management Informationssystem muss in der Lage sein, die zur Steuerung und Überwachung des Supply Managements (SM) benötigten Informationen zu liefern. Hierbei sollen bereits im Ansatz vorhandene planungsorientierte und kontrollorientierte Supply Management Tätigkeiten zusammengefasst und aufgebaut werden.
Weiterhin muss eine systematische Beschaffungsplanung, Beschaffungskontrolle und eine adressdatenorientierte, kennzahlengestütze SM Berichterstattung mit Hilfe des Supply Controlling auf der Basis eines entscheidungsorientierten Informationssystems ermöglicht werden.[5]
Die Aufgaben des effektiven Beschaffungscontrollings unterstützen vor allem dezentrale Strukturen (strategisch und operativ) durch Beschaffungsinformationssysteme, Koordination von Synergien, Systemstandards, Berichtswesen sowie Beschaffungsleistung, ergebnisorientierte Steuerung und nachlaufende Kontrolle. [6]
Doch neben der Bereitstellung von Ergebnisgrößen sollte das Beschaffungscontrolling auch zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Lieferantenbasis und einer Koordination der Zusammenarbeit der Lieferanten beitragen.[7]
Die unmittelbaren Ziele des Supply Controllings sind in der Errichtung, der Erhaltung, der Reaktionsfähigkeit, der Anpassungsfähigkeit und des Weiteren in der Koordinationsfähigkeit des Supply Management zu sehen. Darüber hinaus verfolgt das Supply Controlling das grundsätzliche Ziel, das Supply Top-Management zu entlasten und zu unterstützen. Mit dem Entlastungsziel ist die Vorstellung verbunden, dass das Supply Chain Controlling einen Teil der Supply Management Aufgaben übernimmt, die zur physischen und psychischen Überlastung der Führungspersonen im Supply Management beigetragen haben. [8]
Hierunter ist auch die Sicherstellung der Informationsversorgung zu verstehen. Diese beinhaltet die Forderung, dass das Beschaffungscontrolling die Bereitstellung aller im Prozess der Beschaffungsführung notwendigen Informationen mit dem erforderlichen Aktualitäts-, Genauigkeits- und Verdichtungsgrad sowie der zur Auswertung der bereitgestellten Informationen erforderlichen Methoden und Modelle zu gewährleisten hat. [9]
Obendrein sollte das Beschaffungscontrolling die Beschaffung so steuern, dass eine langfristig effiziente und kostengünstige Versorgung des Unternehmens mit den tatsächlich notwendigen Beschaffungsobjekten erfolgt. [10]
Ziel des Beschaffungscontrollings ist es ebenfalls, das strategische und operative Beschaffungsmanagement so zu planen, zu steuern und zu kontrollieren, dass die Kosten der Beschaffung, bspw. Materialkosten und Prozesskosten, und die Leistung der Beschaffung verbessert wird. [11]
Darüber hinaus soll eine kontinuierliche Verbesserung der Beschaffung erreicht werden und es sollen Aussagen über den Erfolg des Beschaffungsmanagements möglich sein. [12]
Grundsätzlich muss man bei den Instrumenten des Beschaffungscontrollings unterscheiden, ob es sich um operative oder strategische Instrumente handelt. Zu den strategischen Instrumenten gehören u.a. folgende Portfolios: Beschaffungsmarkt-Beschaffungsobjekt-Matrix, Component Chart, Macht Matrix, Lieferantenportfolio, Supply Balanced Scorecard und das Global Sourcing Portfolio. Das operative Beschaffungscontrolling wird vorwiegend durch die Beschaffungskostenrechnung abgedeckt. Diese lässt sich in Instrumente unterscheiden, wie Preisstrukturanalyse (Voll- und Teilkosten), Zuschlagskalkulation, Source- Erfolgsrechnung, Total Costs of Ownership, Lieferantenstrukturanalyse, XYZ- Analyse und Lieferantenbewertung. [13]
Bei der Auswahl der Controllinginstrumente kommen jedoch lediglich Instrumente häufiger zum Einsatz, die unmittelbar mit der Messung bzw. mit der Reduzierung des Beschaffungspreises verbunden sind. Daher werden sämtliche eher strategische und damit langfristig ausgerichtete Controllinginstrumente, die wiederum ein strategisches Denken und Ressourcen in der Beschaffung erfordern, selten eingesetzt.[14]
Der Ablauf des Beschaffungscontrollings setzt sich in dieser Darstellung aus den Komponenten Zielsetzung, Planung, Analyse, Koordination und Steuerung zusammen. Durch die Auswahl der oben genannten Komponenten lässt sich der Ablauf weitgehend beschreiben. Des Weiteren ermöglicht die Visualisierung des Ablaufs einen kontinuierlichen Überblick.
Abb. 1.: Ablauf des Beschaffungscontrollings [15]
Im Beschaffungscontrolling sind die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben sinnvoll auf Beschaffungsabteilung(en) und Controllingstellen aufzuteilen. [16]
Die Organisation des Beschaffungscontrollings lässt sich als eine Gestaltungsentscheidung kennzeichnen, bei der unter Berücksichtigung bestimmter Restriktionen die Strukturvariablen der Spezialisierung, der Kompetenzverteilung und der Konfiguration derart festzulegen sind, dass eine koordinationswirksame Durchführung der Aufgaben des Beschaffungscontrollings gewährleistet ist.[17]
Bei der XYZ-Analyse werden die Wirtschaftsgüter nach ihrem Verbrauchsanfall und ihrer Voraussagefähigkeit hin überprüft. Es wird veranschaulicht, wie genau sich der Bedarf bestimmen bzw. abschätzen lässt. [18]
Bei X-Gütern ist der Verbrauchsverlauf stetig, und es kann eine genaue Prognose über den Bedarf der X-Güter gemacht werden. Daher sind X-Güter besonders für das Verfahren der fertigungssynchronen Beschaffung geeignet.
Bei Y-Gütern ist der Verbrauchsverlauf von Trends und saisonalen Schwankungen gekennzeichnet. Es ist daher nur eine ungenaue Vorhersage über den Bedarf an Y-Gütern möglich. Deshalb sollten für diese Güter Pufferlager eingerichtet werden.
Die Z-Güter haben einen zufallsverteilten Bedarf. Daher ist eine Prognose über den Bedarf unmöglich. Für die Beschaffung der Z-Güter gibt es verschiedene Strategien:
• Eine hohe Bevorratung dieser Güter, um in jedem Fall lieferfähig zu sein
• Einen Lagerbestand von Null. Das bedeutet fallweise Beschaffung der Güter
• Einen durchschnittlichen Lagerbestand. [19]
Verfasser: Chrisitian Grüß
