1.Definition und Ziele des Benchmarkings
2.Phasen des Cost – Benchmarkings
Benchmarking umfasst einen kontinuierlichen und systematischen Vergleich des eigenen Unternehmens mit anderen Unternehmen, die Spitzenleistungen erbringen.[1] Es ist nicht zu verwechseln mit einem traditionellen Betriebsvergleich, sondern es lebt gerade durch die Unterschiedlichkeit der Unternehmen.[2] Für den Vergleich werden adäquate Informationen gebraucht. Es ist also ein Prozess zur Beschaffung und zur Verarbeitung von speziellen Informationen erforderlich. Verglichen werden hauptsächlich die Produktivität, die Qualität, die Effizienz, die Effektivität sowie die Strukturen, die Produkte, die Prozesse und die Dienstleistungen der sehr gut geführten Unternehmen mit dem eigenen. Orientierungswerte können bei Kunden, bei Wettbewerbern sowie bei branchenfremden Unternehmen ermittelt werden. Bei den Benchmarking – Objekten handelt es sich hauptsächlich um spezielle Vorgehensweisen, um effizientere Prozesse oder um schlankere Strukturen. Die speziellen Sachverhalte werden auch als „Best Practises“ bezeichnet, die bessere Parameter beinhalten.
Benchmarking bezeichnet den Prozess des kontinuierlichen Vergleichens und Messens von Erfolgsfaktoren des eigenen Unternehmens mit weltweit führenden Unternehmen mit dem Ziel, die Kosten zu senken und die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu verbessern. Durch ständige Vergleiche mit anderen Unternehmen ergeben sich fortlaufend neue Ideen für Veränderungen bzw. Verbesserungen. Das Lernen von exzellenten Unternehmen wird nicht dem Zufall überlassen, sondern institutionalisiert. Dadurch entsteht eine lernende Organisation, in die permanente Verbesserung intensiviert wird.
Benchmarking lässt sich strategisch und operativ in jedem Unternehmen integrieren. Bereits bestehende Probleme können mithilfe dessen systematischer gelöst werden, da die eigenen Leistungen und Kosten im Vergleich mit anderen Unternehmen objektiver bewertet werden. Dadurch kann ein gezielter Wandel im eigenen Unternehmen schneller durchgeführt werden, um die eigene Wettbewerbsposition in Zukunft zu stärken.[3]
Bedeutend wurde das Benchmarking Mitte der 80er Jahre durch die erfolgreiche Restrukturierung von Rank Xerox. Das Unternehmen startete ein Programm, in dem die eigenen Versand- und Lagerfunktionen mit denen der Firma L.L. Bean verglichen wurden. Man fand heraus, dass durch DV-Unterstützung bei L.L. Bean ein Mitarbeiter 433 Aufträge pro Tag mehr bearbeitete. Xerox lernte von diesem Beispiel und startete weitere Benchmarking – Projekte.[4]
Neben den bereits genannten Orientierungswerten spielen die Kosten als Zielsetzung des Benchmarkings eine ganz besondere Rolle. Ein Benchmarking, das die Reduktion von Kosten als Zielgröße heranzieht, wird in der Literatur als Cost – Benchmarking bezeichnet.[5]
Für die Umsetzung eines Cost – Benchmarkings in die Praxis gibt es die verschiedensten Schrittmodelle, die sich aber lediglich im Detailierungsgrad unterscheiden.[6] Die folgende Ausführung orientiert sich an einem vier Phasen – Modell:
Abb. 1: Phasenkonzept[7]
Im ersten Schritt der Planungsphase steht die konkrete Eingrenzung der Unternehmensbereiche respektive der Problembereiche im Mittelpunkt. Sind die Untersuchungsobjekte festgelegt, müssen im zweiten Schritt operationale Bezugsgrößen – so genannte Benchmarks – ermittelt werden. Die Quantifizierung der Leistungen erfolgt hauptsächlich mit Hilfe von Kennzahlen. Ein Beispiel hierfür wäre die Gewinn- oder Rentabilitätskennzahl. Des Weiteren können die Gemeinkostenstruktur, die Gemeinkosten je Angestellten (als Bsp.) herangezogen werden. Erst wenn die Benchmarks quantifiziert sind und das Untersuchungsobjekt festgelegt ist, kann der Benchmarking – Partner gesucht werden. In diesem dritten Schritt der Planungsphase ist besonders zu beachten, dass diese in den zu analysierenden Bereichen Spitzenleistungen erzielen und bereit sind interne Informationen preiszugeben. Zudem ist noch wichtig, dass der Benchmarking – Partner einen hohen Grad der Vergleichbarkeit mit dem eigenen Unternehmen aufweist. Der letzte Schritt beschäftigt sich mit der Informationsgewinnung und den Informationsquellen. Hierbei lassen sich die Quellen in primäre und sekundäre unterscheiden. Mit Blick auf die in der Regel niedrigeren Beschaffungskosten, sollte mit der Recherche von sekundären Fundstellen begonnen werden.[8]
Abb. 2: Quellenbeispiele[9]
Im ersten Schritt der Analysephase steht die Kenntnis der Wertschöpfungskette. Diese bildet die Grundlage für die Analyse der auf jeder Stufe der Wertschöpfung entstehenden Kosten. Um die Kosten zu bestimmen, werden alle für die Leistungserstellung notwendigen Prozesse erfasst. Eine solche alles umfassende Prozesskettenanalyse ist sehr zeit- und arbeitsintensiv. Deshalb ist es ratsam, die Analyse auf die kostenintensivsten Wertschöpfungsstufen zu konzentrieren. Inhalt des zweiten Schrittes ist die Identifizierung der wichtigsten kostentreibenden Faktoren.[10] „Nur wer sich im eigenen Haus auskennt, kann Probleme erkennen und sich erfolgreich mit anderen vergleichen.“[11]
Im Rahmen des dritten Schrittes werden zunächst beim Benchmarking – Partner gleiche oder ähnliche Stufen identifiziert. Im Anschluss daran werden die zugehörigen Prozesskosten in Erfahrung gebracht. Der letzte Schritt der Analysephase beinhaltet die Untersuchung der Ursachen von Kostenunterschieden. Hierbei ist zu untersuchen, ob die Methoden und Prozessabläufe des Benchmarking – Partners den eigenen überlegen sind bzw. ob eine Leistungslücke vorliegt.
In der vorletzten Phase, der Aktionsphase, erfolgt auf Basis der Benchmarking – Ergebnisse eine Diskussion mit den betroffenen Mitarbeitern. Ziel ist es, die neuen Ideen im eigenen Unternehmen umzusetzen. Oft werden die Ergebnisse der Studie und die darauf folgenden Aktionen zusätzlich im ganzen Unternehmen bekannt gegeben, um alle Mitarbeiter an der Festlegung der neuen Leistungsstandards zu beteiligen. Dieses fördert die Leistungsbereitschaft und erhöht die Akzeptanz, denn der Erfolg der Umsetzung ist letzten Endes davon abhängig.
Da die Prozesse und Methoden ständigen Veränderungen unterliegen, ist das Benchmarking regelmäßig zu wiederholen. Dieses geschieht in der vierten Phase, der Wiederholungsphase. Durch erstmalige Anwendung kann die ursprüngliche Kostenhöhe sprunghaft gesenkt werden und anschließende Wiederholungen können höhere Kosteneinsparungen erzielen.[12]
Ein kontinuierliches Benchmarking hilft, frühzeitig Schwachstellen transparent zu machen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Da in den Benchmarking – Prozess auch die Mitarbeiter involviert werden, erhöht dies deren Motivation, Veränderungs- bzw. Verbesserungsprozesse mitzutragen. Eine Schwierigkeit ist hauptsächlich das Auffinden eines Benchmarking – Partners, vor allem wenn dies ein Wettbewerber sein soll. Der Grund dafür ist, dass der Wettbewerber einiges an Informationsmaterial offen legen muss. Ein weiteres Problem stellt der hohe Aufwand eines Benchmarking - Projektes dar. Die Kosten für die Durchführung sind vor allem für kleinere Unternehmen nicht unerheblich.[13]
Verfasser: Benjamin Augustin
