Konzerncontrolling

1. Definition Konzerncontrolling

„Das Controlling auf Konzernebene soll die Konzernleitung bei ihren Managementaufgaben unterstützen und mit dafür sorgen, dass die Konzernunternehmungen entsprechend den Zielset-zungen des Konzerns agieren.“ [1] Das Konzerncontrolling umfasst alle Aufgaben im Bereich Controlling, die in einem zumeist diversifizierten und international tätigen Großunternehmen zur Führungsunterstützung zu erfüllen sind, und dient als Instrument der zukunftsorientierten Steue-rung des betrieblichen Geschehens der Unternehmung. Es kann als Spezialfall des Beteiligungs-controllings interpretiert werden.  [2]

2. Entwicklung des Konzerncontrolling

Historisch gesehen, kann das Controlling als eine Ergänzung der Führungsinstrumente dargestellt werden, die allein auf die klassische Rechnungslegung gestützt waren. Unter Berücksichtigung der in der Bundesrepublik Deutschland verbindlichen Konzernrechnungslegung sind die Unterschiede zwischen den aus dem Konzernabschluss und dem Konzerncontrolling ableitbaren Informationen aufzuzeigen. Konzerncontrolling richtet sich an die unternehmensinternen Füh-rungs- und Überwachungsorgane der unterschiedlichsten Organisationsebenen und muss ziel- und plangerichtet sein, um dem immer weniger gewichtigen Kontroll-, dem wesentlichen Infor-mations- und dem noch weiter zu entwickelnden Planungscharakter des Konzerncontrollings Rechnung tragen zu können. Den Funktionswandel eines modernen Konzernunternehmungscon-trollings fasst die folgende Abbildung zusammen. [3]

 

Abb. 1: Funktionswandel eines modernen Konzernunternehmungscontrollings [4]

3. Aufgaben des Konzerncontrollings

Die Struktur des Konzerns hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Verteilung von Zuständigkei-ten und Aufgaben controllingrelevanter Funktionen. Insofern hängt die Aufgabenverteilung des Konzerncontrollings davon ab, welcher Organisationsform der Konzern angehört. Es lassen sich drei Konzernformen unterscheiden:

  • Operative Holding (Stammhausholding)
  • Finanzholding 
  • Managementholding.

Zudem gibt es Faktoren, die zentralen Einfluss auf die Organisationsform haben. Zu diesen Faktoren zählen die Synchronität der Märkte, Synergien innerhalb der Wertschöpfungsketten (Einkauf, Produktion, Marketing, Forschung & Entwicklung) zwischen den einzelnen strategi-schen Geschäftsfeldern und der Diversifikationsgrad von Konzernen. Die nachstehende Abbil-dung fasst die Einflussfaktoren auf die Holdingstruktur zusammen. [5]

 

Abb. 2: Einflussfaktoren auf die Holdingstruktur[6]

Ein Überblick über die Aufgabenverteilung des Konzerncontrollings in Abhängigkeit von der Holdingstruktur wird in der nachstehenden Abbildung dargestellt.

Abb. 3: Überblick über Holdingstrukturen [7]

Neben den für die drei Konzernformen angeführten Kernaufgaben des Konzerncontrollings übernimmt der Konzerncontroller noch eine Reihe von Finanz- und Rechnungswesenaufgaben und hat zudem einige Servicefunktionen zu erfüllen. Bei Bilanzpolitik unterstützt er die Holding und operative Gesellschaft und hilft bei Merger und Acquisitions- aufgaben. Er leistet Hilfestel-lung bei Implementierung und hilft bei der Standardisierung der Controllinginstrumente und Methoden (insbesondere bei operativer Holding und Managementholding). [ 8]

4. Ziele des Konzerncontrollings

Die Controlling-Konzeption orientiert sich primär auf das Erfolgsziel des Konzerns, dagegen bilden die Ziele des Konzerns allgemein, insbesondere die Ausprägung, der Stellenwert und die Verknüpfung des Erfolgszieles mit anderen Unternehmenszielen, einen wichtigen Einflussfaktor der Gestaltung des Controllings. Die spezifischen Ziele multinationaler Unternehmen unter-scheiden sich in monetäre und nicht-monetäre Ziele.

Die folgende Abbildung stellt die Ziele multinationaler Unternehmen dar. [9]

a) Monetäre Ziele

  1. Erzielen einer bestimmten Eigenkapitalrendite
  2. Einhaltung bestimmter Finanzierungsregeln
  3. Erzielen einer bestimmten Umsatzrendite
  4. Erreichen eines bestimmten Marktanteils
  5. Erzielen eines bestimmten Cash flows
  6. Erreichen eines bestimmten Umsatzvolumens

 b) Nicht-monetäre Ziele

  1. Erhaltung von Arbeitsplätzen
  2. Herstellung qualitativ hochwertiger Erzeugnisse
  3. Umweltschutz
  4. Beitrag zum technischen Fortschritt
  5. Humanisierung der Arbeitsprozesse
  6. Unterstützung staatlicher Entwicklungs- und Wachstumsziele[10]

Im Bereich der monetären Ziele ist den Erfolgzielen Rentabilität und Gewinn die größte Bedeu-tung beigemessen. Die marktbezogenen Wachstumsziele, „Erreichen eines bestimmten Marktan-teils“ und „Erreichen eines bestimmten Umsatzvolumens“, sind bei der fortschreitenden Interna-tionalisierung innerhalb der Gesamtzielsetzung des multinationalen Unternehmens von abneh-mender Bedeutung. Der monetäre Erfolg, Wachstum und Sicherheit sind die Basisziele von nationalen und multinationalen Unternehmen. Um die Sicherung der monetären Erfolgswirk-samkeit der Unternehmensaktivitäten anzustreben, hat das Konzerncontrolling durch Informati-onsversorgung und Administration von Planung und Kontrolle beizutragen. Somit kommt dem Controlling in multinationalen Unternehmen eine Unterstützungsfunktion zu. Da die einzelnen Ziele konjunkturellen Schwankungen, Wachstums- oder Schrumpfungsphasen des jeweiligen Unternehmens unterliegen, ist das Controlling ebenfalls gewissen Schwankungen unterworfen. Dies kann dazu führen, dass die Bedeutung des Controllings in verschiedenen Tochterunterneh-men unterschiedlich hoch ist und somit der Umfang und Schwerpunkt der Controlling-Funktionen den monetären Erfolgszielen angepasst werden müssen. [11]

5. Praktisches Beispiel

In der nachstehenden Abbildung soll veranschaulicht werden, wie das Controlling in einem international tätigen Konzern organisatorisch eingebunden ist. Die Organisation gliedert sich in vier Hierarchieebenen, den Vorstand, die Sparten und die Geschäfts- und Funktionsbereiche. [12]

Abb. 4: Organisatorische Eingliederung des Controllings in einem Konzern[13]

6. Quellenverzeichnis

  • [1] Littkemann, J.; Zündorf, H.: Beteiligungscontrolling - Ein Handbuch für die Unternehmens- und Beratungspraxis, Berlin, 2004, S. 11
  • [2] Vgl. Littkemann, J.; Zündorf, H.: Beteiligungscontrolling - Ein Handbuch für die Unternehmens- und Beratungs-praxis, Berlin, 2004, S. 11
  • [3] Vgl. Theisen, M. R.: Der Konzern - Betriebswirtschaftliche und rechtliche Grundlagen der Konzernunternehmung, Stuttgart, 1991, S. 455-456
  • [4] Theisen, M. R.: Der Konzern – Betriebswirtschaftliche und rechtliche Grundlagen der Konzernunternehmung, Stuttgart, 1991, S. 457
  • [5] Vgl. Eschenbach, W.: Controlling, 2., überarbeitete und erweiterte Aufl., Stuttgart, 1996, S. 637
  • [6] Eschenbach, W.: Controlling, 2., überarbeitete und erweiterte Aufl., Stuttgart, 1996, S. 638
  • [7] Eschenbach, W.: Controlling, 2., überarbeitete und erweiterte Aufl., Stuttgart, 1996, S. 640
  • [8] Vgl. Eschenbach, W.: Controlling, 2., überarbeitete und erweiterte Aufl., Stuttgart, 1996, S. 641-643
  • [9] Vgl. Ziener, M.: Controlling in multinationalen Unternehmen, Landsberg am Lech, 1985, S. 55-56
  • [10] Ziener, M.: Controlling in multinationalen Unternehmen, Landsberg am Lech, 1985, S. 57
  • [11] Vgl. Ziener, M.: Controlling in multinationalen Unternehmen, Landsberg am Lech, 1985, S. 57-60
  • [12] Vgl. Jung, H.: Controlling, 2., überarbeitete und aktualisierte Aufl., München, 2007, S. 47
  • [13] Jung, H.: Controlling, 2., überarbeitete und aktualisierte Aufl., München, 2007, S. 47

7. Literaturverzeichnis

  • Eschenbach, R.: Controlling, 2., überarbeitete und erweiterte Aufl., Stuttgart, 1996
  • Jung, H.: Controlling, 2., überarbeitete und aktualisierte Aufl., München, 2007
  • Littkemann, J., Zündorf, H.: Beteiligungscontrolling – Ein Handbuch für die Unternehmens- und Beratungspraxis, Herne/Berlin, 2004
  • Theisen, M. R.: Der Konzern – Betriebswirtschaftliche und rechtliche Grundlagen der Konzern-unternehmung, Stuttgart, 1991
  • Ziener, M.: Controlling in multinationalen Unternehmen, Landsberg am Lech, 1985

Verfasser: Catherin Müller