1. Definition

2. Historische Entwicklung

3. Aufgaben

4. Ziele

5. Instrumente und Methoden

6. Organisatorische Einordnung

7. Quellenverzeichnis

8. Literaturverzeichnis

Eine eindeutige Definition des Begriffes Controlling gibt es nicht. Das liegt zum einen daran, dass der Begriff Controlling aus dem angelsächsischen von „to control“ kommt und nicht einfach mit Kontrolle übersetzt werden kann. Vielmehr bedeutet „to control“ in der angelsächsischen Managementlehre die Steuerung, Lenkung und Regelung von Abläufen.^[1] Zum anderen gibt es verschiedene Definitionsansätze des Controllings. Den prozessorientierten und instrumentalen Ansatz, wobei es um die Frage geht, wie und womit die Aufgaben des Controllings realisiert werden. Desweiteren existiert die institutionale Begriffsauffassung, dort geht es um die Fragen, wer führt das Controlling durch, wem werden die Controllingaufgaben übertragen. Als letztes gibt es noch die funktionale Begriffsauffassung, sie befasst sich mit der Frage, was ist die Aufgabe des Controllings.

Der funktionale Controlling-Begriff lässt sich durch die Festlegung von typischen Aufgaben wie folgt definieren: Das Controlling unterstützt und berät das Management durch Gestaltung und Koordination bei folgenden Prozessen: Planung und Zielbestimmung, Kontrolle und Analyse, Berichtswesen und Informationen.^[2] 

Der Zusammenhang der verschiedenen Aufgaben lässt sich folgendermaßen darstellen:

Erstmals wird Controlling im 15. Jahrhundert in England erwähnt, dort wurden am englischen Königshof bereits Aufzeichnungen über aus- und eingehende Gelder und Güter von so genannten „Countrollern“ erstellt.

In den USA findet sich eine ähnliche Bezeichnung erstmals 1778, dort hatte der „Comptroller“ das Gleichgewicht zwischen Staatsausgaben und Staatsbudget zu überwachen.

In der Privatwirtschaft findet das Controlling bei dem Transportunternehmen Atchinson, Topeka & Santa Fe Railway System im Jahre 1880 erstmals Erwähnung, dem Controlling wurden damals überwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben übertragen. Erst ab ca. 1920 entstanden Controllerstellen in den USA in großer Zahl. Als Grund lässt sich die stark verändernde wirtschaftliche Lage in den USA zu der Zeit nennen. Es entstanden immer mehr Großunternehmen, in denen sich zunehmend ein Kommunikations- und Koordinationsproblem innerhalb des Unternehmens entwickelte. Des Weiteren führte die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Firmen (z.B. Entwicklung des Fließbandes) zu einer sich verändernden Kostenplanung. Damit erweiterte sich auch das Aufgabenfeld des Controllers. Zu den bis dahin meist rechnungswesenorientierten Tätigkeiten des Controllers kamen nun noch Planung, Auswertung und Kontrolle von budgetbezogenen Daten. Aus der daraus resultierenden Sachkenntnis des Controllers entwickelte sich die ebenfalls neue Aufgabe, das Management in Bewertungs- und Beratungs-fragen zu unterstützen. Somit entstand das heutige Verständnis des funktionalen Controllings.

In Deutschland war der Begriff des Controllers lange Zeit unbekannt, die erste Controller-Anzeige fand sich im Jahr 1954. Die ersten Controllerstellen in Deutschland führten Tochterunternehmen amerikanischer Großkonzerne ein. Die Besetzung von Controllerstellen stieg aber rapide an, nach einer Umfrage von McKinsey verfügten 1974 bereits über 90% der befragten 30 Großunternehmen über ein Controlling.^[3] Im Laufe der Zeit entwickelten sich sehr verschiedene Controllingkonzeptionen. In Deutschland gibt es eine große Anzahl von Ansätzen, es lassen sich aber drei Konzeptionen herausgreifen: Controlling als Informationsversorgungsfunktion,  Controlling als erfolgszielbezogene Steuerung und Controlling als Koordinationsfunktion. Zu erwähnen sei noch, dass die Konzeptionen nacheinander entstanden sind und sich mitunter nicht eindeutig voneinander abgrenzen lassen. Der Internationale Controller Verein (ICV) entwickelte mit der praxisnahen Controllingkonzeption des ICV eine Konzeption, um eine Brücke zu schlagen zwischen dem, was der Controller tut, und dem, was Controlling ist.^[4]

Die Arbeit des Controllers hat sich im Laufe der Zeit stark verändert, heutzutage wird Controlling in unterschiedlichsten Ausprägungen in Bereichen der Wirtschaft und der Unternehmen an-gewandt. Als Beispiel seien hier einige Controllingformen genannt: Anlagencontrolling, Logistikcontrolling, Kostencontrolling, Prozess-Controlling, Qualitätscontrolling, Risikocontrolling usw.   

Die Aufgabe des Controllings, das Management zu beraten und zu unterstützen, lässt sich aufteilen in das operative Controlling, hier geht es einfach gesagt darum, „die Dinge richtig zu tun“, und in das strategische Controlling, hier geht es darum, „die richtigen Dinge zu tun“. Die wesentlichen Merkmale und Unterschiede sind in der folgenden Abbildung erläutert.^[5]

Eine weitere Aufgabe des Controllings besteht darin, die Informationsnachfrage und den Informationsbedarf des Managements zu kennen und mit dem Informationsangebot abzustimmen.

Die folgende Abbildung stellt den Zusammenhang dieser drei Größen dar. Der Schnittpunkt der drei Mengen (Punkt 1) bildet hierbei den optimalen Informationsstand, den das Controlling er-reichen sollte, da Angebot, Nachfrage und Bedarf übereinstimmen. Dieser Zustand wird jedoch in der Realität nur selten erreicht, da das Management meist noch Informationen nachfragt, die es für die Erledigung der Aufgabe nicht benötigt, oder das Management bedürfte noch weiterer Informationen, wovon das Management aber nichts weiß.^[7]

Das Controlling berät und unterstützt das Management, da liegt es nahe, dass das Management und das Controlling dieselben Ziele verfolgen. Somit lassen sich die Controllingziele aus den Unternehmenszielen ableiten. Es können vier Gruppen von unterschiedlichen Zielen gebildet werden. Als erstes wären die Strategie- und Steuerungsziele zu nennen. Mit ihnen wird die Richtung des Unternehmens festgelegt, es werden Grundsatzregeln und –Ziele vereinbart. Daneben existieren die leistungswirtschaftlichen Ziele. Bei ihnen steht die Marketingidee des Unternehmens im Vordergrund, es werden die Produkte und Marktleistung bestimmt.

Desweiteren gibt es die sozial-personalen Zielen. Mit ihnen wird festgelegt, wie die Personalbeschaffung, -gewinnung und -erhaltung erfolgen soll, insbesondere im Hinblick auf Motivation, Leistung und Führung.

Als letzte Gruppe gibt es noch die finanzwirtschaftlichen/wertbezogenen Ziele. Sie stellen eine monetäre Abbildung der unternehmerischen Ziele dar und richten sich auf die Entstehung des unternehmerischen Erfolges.^[9]  

Im Controlling wird eine große Anzahl von Instrumenten und verschiedenen Methoden angewandt, allein der Planung lassen sich bereits mehrere Methoden zuordnen. Bei Planungsinstrumenten handelt es sich um Systeme, die mit Methoden der Informationsverarbeitung und Informationsgewinnung Aussagen über die Zukunft treffen. Hierbei gilt der Grundsatz, je komplexer die Problemstellung, desto komplizierter die Methoden.

Zu den Planungsinstrumenten zählen unter anderem: Deckungsbeitragsrechnungen, Nutzwertanalysen, Abweichungsanalysen, Ermittlungsmodelle, Prognosemodelle und Realoptionsmodelle.

Bevor detailliert geplant wird, ist eine Risikoanalyse ebenso zu empfehlen, wie eine Analyse der Ausgangssituation des Unternehmens und der Unternehmensumwelt, hierfür eignen sich SWOT-Analyse und Benchmarking.^[10]

Die Kontrollaufgabe des Controllings besteht aus der Feststellung von Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Werten, bei Abweichungen sind Maßnahmen zur Korrektur einzuleiten. Als Kontrollinstrumente seien die Ergebniskontrolle, die Verhaltenskontrolle und die Prämissenkontrolle genannt. ^[11]

Bei dem Einsatz von Instrumenten des Berichtswesens stellt sich zuerst die Frage, welche Informationen das Management benötigt und nachfragt. Das Berichtswesen sollte folgende Aspekte bei der Erstellung von Berichten beachten: Inhalt, Genauigkeit, Ausmaß, Gestaltung und Präsentation, wer empfängt den Bericht, welches Wissen ist beim Empfänger bereits vorhanden und in welchem Zeitraum oder zu welchem Zeitpunkt muss der Bericht erstellt werden. Verschiedene Berichtsarten sind Standardberichte, Abweichungsberichte und Bedarfsberichte.^[12]

Des Weiteren lassen sich dem strategischen und dem operativen Controlling noch die unter-schiedlichsten Instrumente und Methoden zuweisen, wie zum Beispiel verschiedene Kennzahlen, Kostenrechnungen, Kostenmanagement, und noch vieles mehr.^[13]

Bei der organisatorischen Eingliederung des Controllings in ein Unternehmen gilt es grundsätzliche Fragen zu beantworten.

Wie wird das Controlling im Unternehmen hierarchisch eingestuft? Wird es in die erste Ebene oder in nachfolgende Ebenen eingegliedert, arbeitet es selbständig als eigener Controlling-Bereich oder wird es anderen Bereichen (meist dem Rechnungswesen) untergeordnet?

Die folgende Darstellung soll einen Einblick über die Eingliederung und Vorteile der zwei Möglichkeiten geben:

• [1] Vgl. Joos-Sachse, Thomas (2004): Controlling, Kostenrechung und Kostenmanagement, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2004, S. 2
• [2] Vgl. Ziegenbein, Klaus (2002): Controlling, 7. Auflage, Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein) 2002, S. 23
• [3] Vgl. Weber, Jürgen (2004): Einführung in das Controlling, 10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2004, S. 9ff.
• [4] Vgl. Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2006): Einführung in das Controlling, 11. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2006, S. 16ff.
• [5] Vgl. Joos-Sachse, Thomas (2004): Controlling, Kostenrechung und Kostenmanagement, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2004, S. 6f.
• [6] Vgl. Joos-Sachse, Thomas (2004): Controlling, Kostenrechung und Kostenmanagement, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2004, S. 7
• [7] Vgl. Weber, Jürgen (2004): Einführung in das Controlling, 10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2004, S. 118
• [8] Vgl. Scheld, Guido (2000): Controlling unter besonderer Berücksichtigung mittelständischer Unter-nehmen, Fachbibliothek Verlag, Büren 2000, S. 9
• [9] Vgl. Steinle, Claus / Daum, Andreas (2007): Controlling Kompendium für Ausbildung und Praxis, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2007, S. 21f.
• [10] Vgl. Ziegenbein, Klaus (2002): Controlling, 7. Auflage, Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein) 2002, S.119ff.
• [11] Vgl. Ziegenbein, Klaus (2002): Controlling, 7. Auflage, Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein) 2002, S. 136ff.
• [12] Vgl. Ziegenbein, Klaus (2002): Controlling, 7. Auflage, Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein) 2002, S. 570ff.
• [13] Vgl. Joos-Sachse, Thomas (2004): Controlling, Kostenrechung und Kostenmanagement, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2004, S. 10
• [14] Vgl. Scheld, Guido (2000): Controlling unter besonderer Berücksichtigung mittelständischer Unter-nehmen, Fachbibliothek Verlag, Büren 2000, S. 71ff.

• Joos-Sachse, Thomas (2004): Controlling, Kostenrechung und Kostenmanagement, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden
• Scheld, Guido (2000): Controlling unter besonderer Berücksichtigung mittelständischer Unter-nehmen, Fachbibliothek Verlag, Büren
• Steinle, Claus / Daum, Andreas (2007): Controlling Kompendium für Ausbildung und Praxis, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart
• Weber, Jürgen (2004): Einführung in das Controlling, 10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart
• Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2006): Einführung in das Controlling, 11. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart
• Ziegenbein, Klaus (2002): Controlling, 7. Auflage, Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein)

Verfasser: Kathrin Hirsch