1. Ableitung der Einkaufs-Balanced Scorecard

2. Perspektiven der Einkaufs-Balanced Scorecard

3. Vorzüge einer Einkaufs-Balanced Scorecard

4. Entwicklungsschritte der Einkaufs-Balanced Scorecard

4.1 Definition und Priorisierung der Ziele

4.2 Auswahl der Kennzahlen pro Einkaufsziel

4.3 Implementierung

5. Fazit

6. Quellenverzeichnis

7. Literaturverzeichnis

Bei der klassischen Balanced Scorecard handelt es sich um ein Kennzahlensystem, bei dem strategischen und besonders wichtigen Zielen messbare Kennzahlen zugeordnet werden. Anhand der Kennzahlen können Unternehmen lokalisieren, ob formulierte Ziele erreicht wurden. Zudem können komplexe Prozesse besser gesteuert werden.[1] Die Leistungen eines Unternehmens werden aus vier unterschiedlichen Perspektiven dargestellt: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Mitarbeiter. Dank der Veranschaulichung von Vision und Strategie des Unternehmens in Kennzahlen sind alle Mitarbeiter über die Bedingungen des gegenwärtigen und zukünftigen Erfolges informiert.[2] Bei der Einkaufs-Balanced Scorecard (E-BSC) werden die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard um die Dimension Lieferanten erweitert.

Durch die E-BSC haben die Unternehmen die Möglichkeit die Masse von Informationen über das Einkaufsumfeld und über den Einkaufsmarkt aufzubereiten und abzubilden. Zudem können Daten der Einkaufsaktivitäten bearbeitet und ausgewertet werden.[3]

Bei der finanzwirtschaftlichen Perspektive handelt es sich nur um einen monetären Ergebnisbeitrag. Grundsätzlich erwirtschaftet die Abteilung des Einkaufs kein Geld, sondern trägt durch Kosteneinsparungen zum Unternehmensgewinn bei.

Die Perspektive der Kunden wird in der E-BSC in den Begriff der internen Kundenperspektive umbenannt. In dieser Dimension wird die Beziehung zwischen dem Einkauf und den Fachbereichen, also den internen Abnehmern, fokussiert. Das Ziel dieser Perspektive ist die Stärkung und Verbesserung der Zusammenarbeit von Mitarbeitern.

Eine weitere Dimension ist die Prozessperspektive. Durch die Messung der Wirtschaftlichkeit der Einkaufsprozesse und deren Strukturen, können Verbesserungen oder Eliminierungen vorgenommen werden. Die Prozesse sollen aufgrund von kontinuierlichen Kontrollen optimiert werden.

In der Mitarbeiterperspektive führt man die Treiber Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterqualifikation ein. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter soll verbessert und die Fähigkeiten ausgebaut werden.

Die neu hinzugefügte Perspektive der Lieferanten konzentriert sich auf die Zusammenarbeit mit den einzelnen Zulieferern. Häufig werden gemeinsam Projekte durchgeführt und es wird immer mehr auf allen Ebenen des Unternehmens zusammengearbeitet. Eine gute Beziehung zu dem Lieferantenmanagement ist somit essenziell. Bei der Auswahl von Lieferanten spielt neben der Lieferantenqualität auch die Lieferantenzuverlässigkeit eine entscheidende Rolle. Ein wesentliches Ziel dieser Perspektive ist die Optimierung der Lieferantenstruktur.[4]

Mit der Balanced Scorecard als Steuerungs- und Informationsinstrument im Einkauf hat das Unternehmen die Möglichkeit das enorme Verbesserungspotenzial der Unternehmensfunktion des Einkaufs zu nutzen.[5] Die wenigen Kennzahlen ermöglichen der Geschäftsleitung oder anderen entscheidungsbefugten Mitarbeitern einen Überblick über den aktuellen Leistungsstand im Einkauf. Die E-BSC erleichtert es dem Management aus den strategischen Zielen des Unternehmens messbare Einkaufziele abzuleiten. Sie unterstützt bei der frühzeitigen Erkennung von Chancen und Risiken, eröffnet dadurch nützliche Wettbewerbsvorteile und trägt durch die Risikoerkennung zu Kosteneinsparungen bei.[6] Vor allem in Krisenzeiten erlaubt es die Abteilung der Beschaffung Kosten einzusparen.[7]

Im ersten Schritt stellt sich die Frage, was gemessen werden soll. Hierfür ist es wichtig zu entscheiden, welche Ziele konkret im Einkauf verfolgt werden. Mithilfe von geeigneten Kennzahlen soll dann deren Erreichen oder Verfehlen sichtbar gemacht werden.

Für jede der bereits erläuterten fünf Perspektiven müssen zunächst einmal die wichtigsten Ziele formuliert und anschließend priorisiert werden. Wichtig hierbei und auch für die spätere Auswahl von geeigneten Kennzahlen ist es, zu beachten, was im Unternehmen überhaupt mach- und messbar ist.

Die Fokussierung auf die wichtigsten Ziele der einzelnen Dimensionen erleichtert den Überblick und ermöglicht einen effizienten Einsatz von Kapazitäten und Ressourcen. Zudem ist es wichtig, dass die einzelnen Ziele bei der Definition sauber voneinander abgegrenzt werden. Dies ermöglicht eine eigenständige Messbarkeit sowie Bewertbarkeit. Zusätzlich können Ursachen negativer Entwicklungen ohne großen Aufwand direkt erfasst werden und geeignete Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Die nachfolgende Grafik zeigt beispielhaft die Einkaufsziele der Perspektiven Finanzen, Lieferanten und Prozesse.

Im zweiten Schritt müssen die Kennzahlen passend zu den Zielen ausgewählt werden. Dabei ist es wichtig, die Balance zwischen den einzelnen Perspektiven zu bewahren. Damit dies gelingt sollten für die fünf Dimensionen eine ähnliche Art und Anzahl an Kennzahlen ausgewählt werden. Zudem sollte der Aufwand zur Datenerhebung im angemessenen Verhältnis zum Nutzen stehen. Somit ist es hilfreich wenn eine Vielzahl der Kennzahlen ohne große Aufwendungen im Tagesgeschäft erhoben werden kann.

Bei der Auswahl der richtigen Kennzahlen sind diejenigen Kennzahlen am sinnvollsten, die eine hohe Zielwirksamkeit haben und einfach umzusetzen sind. Neben Indikatoren, die Aussagen über die Vergangenheit geben, sollten auch in gleicher Anzahl vorausschauende und zukunftsorientierte Kennzahlen abgebildet werden.[8]

Eine Schwierigkeit der Einkaufs-Balanced Scorecard ist deren Interpretation. Unklare Formulierungen und die Auswahl von falschen Kennzahlen können Fehlinterpretationen hervorrufen und somit zu Fehlentscheidungen führen.

Nach der geeigneten Kennzahlenauswahl folgen im dritten Schritt die technische Einführung und die Etablierung des Kennzahlensystems. Damit die Kennzahlen schnell, präzise und immer wiederkehrend berechnet werden können, ist die Qualität der Daten ein wichtiger Faktor. Die Bereitstellung einer konsistenten und vor allem korrekten Datenbasis ist somit unerlässlich.

Ein weiterer essenzieller Punkt ist das Wissen jedes Mitarbeiters über seinen Beitrag zur Umsetzung der Einkaufsziele. So sind alle Sichtweisen in das Projekt miteinbezogen und die Machbarkeit gewährleistet. Mitarbeiter sollten von Anfang an in die Projekte aktiv miteinbezogen werden, damit eine gewisse Nähe zu den Kennzahlen bei den Mitarbeitern entsteht, die täglich mit den benötigten Zahlen arbeiten und die Indikatoren erstellen.[9]

Das Unternehmensumfeld kann sich laufend ändern, daher ist es notwendig die bestehenden ausgewählten Kennzahlen regelmäßig auf ihre Eignung zu prüfen und an neue Anforderungen anzupassen.

Eine sorgfältige und verlässliche Einkaufs-Balanced Scorecard ermöglicht einen wertvollen Überblick über den Erfolg der Beschaffungsabteilung. Einkäufer können mit Hilfe der E-BSC fokussiert und gewinnbringend agieren.[10] Der Einsatz von Kennziffern ermöglicht auch während eines laufenden Jahres zu kontrollieren, inwieweit die Ziele für die Abteilung des Einkaufs erreicht werden. Zudem fördert die anschauliche Visualisierung der Einkaufsziele in der E-BSC das Verständnis für die Ziele, Orientierung und Verbindlichkeit. Eine Analyse der Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung für jedes einzelne Strategiefeld vermittelt weitreichende Erkenntnisse über die betrieblichen Prozesse.

Verfasser: Pia Heringhaus

[1] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther, 2007, S.100.

[2] Vgl. Weber/Schäffer, 2014, S.197ff.
[3] Vgl. Höveler/Bijedic, 2017, S.81.

[4] Vgl. beschaffung-aktuell.industrie.de/allgemein/balanced-scorecard-im-strategischen-einkauf/ (abgerufen am 29.05.2017).

[5] Vgl. Weber/Schäffer, 2000, S.30ff.

[6] Vgl. Höveler/Bijedic, 2017, S.81.

[7] Vgl. beschaffung-aktuell.industrie.de/allgemein/balanced-scorecard-im-strategischen-einkauf/ (abgerufen am 29.05.2017).
[8] Vgl. Reichmann, 2006, S.122.

[9] Vgl. Scheld, 2000, S.50ff.

[10] Vgl. Höveler/Bijedic, 2017, S.82ff.

Aich, Raimund / Fiedler, Christian: Balanced Scorecard im Strategischen Einkauf, in: Beschaffung aktuell, unter: beschaffung-aktuell.industrie.de/allgemein/balanced-scorecard-im-strategischen-einkauf/ (abgerufen am 29.05.2017).

Baum, Heinz-Georg / Coenenberg, Adolf / Günther, Thomas (2007): Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart.

Höveler, Bernhard / Bijedic, Adi (2017): Mit der Einkaufs-Balanced Scorecard den Einkauf zielgerichtet steuern, in: Controller Magazin, 1, S.81-84.

Reichmann, Thomas, (2006): Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Auflage, München: Verlag Franz Vahlen München.

Scheld, Guido (2000): Controlling, Büren: Fachbibliothek Verlag.

Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2014): Einführung in das Controlling, 14. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart.

Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2000): Balanced Scorecard & Controlling, 3. Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH.