Economic Valued Added

1. Definition

Der Economic Value Added (EVA) ist eine vergangenheitsorientierte Kennzahl zur wertorien-tierten Unternehmenssteuerung. Dargestellt wird der Wert in der Dimension Geldeinheiten. Ein positiver Wert drückt ein Wertezuwachs aus und ein negativer entspricht einer Vernichtung von Werten innerhalb der Unternehmung. Übersetzt bedeutet der Begriff ökonomischer Wertezu-wachs und wurde in den 90er Jahren von der Beratung Stern & Stewart entwickelt und seitdem vermarktet.[1]

Der EVA stammt aus der Familie der Shareholder-Value-Konzepte, der auch beispielsweise der Discounted Cash Flow (DCF) und der Cash Flow Return on Investment (CFROI) angehören.[2]Berechnet wird der Economic Value Added im Wesentlichen mithilfe des Jahresabschlusses[3]und wird der Kategorie der Residualgewinngrößen beigemessen.[4] Entwickelt wurde dieses Modell aus folgenden Gründen:

  • Bestimmung des Wertes eines Unternehmens
  • Bewertung von Teilbereichen
  • Beurteilung von Projekten[5]
  • Basis für erfolgsorientierte Vergütungssysteme[6]
  • Bisherige Formen der Erfolgsmessung nicht ausreichend[7]

Aussage des Economic Value Added ist es, nur Projekte und Investitionen zu tätigen, die die Kapitalkosten für das investierte Kapital übersteigen und jene, die diese Vorgabe nicht erfüllen abzustoßen und abzulehnen.[8] Die Konzeption ist dabei konsequent auf den Investor als Ad-ressaten ausgerichtet, der eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals fordert.[9] Eine Weiterentwicklung ist der Market Value Added (MVA), der mit einem gesamtkapitalbezo-genen Kapitalkostensatz ermittelten Barwert der künftigen Economic Value Added darstellt.[10]

2.Ermittlung des Economic Value Added

Die Kennzahl EVA wird mithilfe des „Net Operating Profit After Taxes“ (NOPAT), der Bruttoinvestitionsbasis (BIB) und des gewichteten Kapitalzinssatzes (weighted average cost of capital, kurz iWACC) durch folgende Formel berechnet: EVA=NOPAT-(BIB* iWACC).[11]

Der NOPAT wird nach der folgenden Formel berechnet:

NOPAT=Betriebsergebnis-kalkulatorische Steuern auf das Betriebsergebnis[12]

Eine Reihe von Anpassungen müssen bei dem Betriebsergebnis noch vor der Nutzung vorgenommen werden:

Abb. 1: Betriebsergebnis[13]

Dabei können die Daten aus dem Jahresabschluss entnommen werden.  Konkret ist dies eine Kennzahl über das Betriebsergebnis vor Zinsen und stellt den Gewinn dar, als ob das Unterneh-men ausschließlich durch Eigenkapital finanziert wäre. (Durch Nichtbeachtung von Steuervortei-len durch Fremdkapitalzinsen).[14] Das Betriebsergebnis entspricht dem Jahresüberschuss und der Kennzahl Earnings Before Interest and Taxes (EBIT).

Für die Berechnung außerdem erforderlich ist die Größe iWACC. Dieser Zinssatz gibt eine Min-destrendite des eingesetzten Kapitals auf Basis der gewichteten Gesamtkapitalkosten eines Un-ternehmens wider und ist somit der Schwellenwert für Neuprojekte.[15] In der Regel unterliegt das Eigenkapital einer höheren Verzinsung, sodass die Höhe des iWACC abhängig ist von der Fi-nanzierungsstruktur des Unternehmens.

iEK steht für die Zieleigenkapitalverzinsung; iFK für die übliche Fremdkapitalverzinsung bei vergleichbarem Risiko. Bei Berücksichtigung von Steuern ist die Formel anzupassen. Die Bruttoinvestitionsbasis ist gegeben durch das betriebsnotwendige Kapital.[16]

BIB=Anlagevermögen+Umlaufvermögen-zinsfreie Verbindlichkeiten

Für eine fundierte Aussage über die Höhe des EVA sind eine Reihe von Anpassungen, insgesamt 164, notwendig, um das „accounting model“ in ein „economic model“ zu überführen. Zusammenfassend können die Überleitungsanpassungen in vier Blöcke unterteilt werden:

  • Operating Conversations: Nicht-Betriebsnotwendiges Vermögen soll nicht mit einbezogen werden.
  • Funding Conversations: unverzinsliche Verbindlichkeiten werden ausgelassen. Es erfolgt eine Berücksichtigung von etwaigen Leasingverträgen und Asset Backed Securities. 
  • Shareholder Conversations: Abgrenzung von Aufwendungen im Sinne einer Investition.
  • Tax Conversations: Anpassung der Steuerlast.[17]

Die Anpassung der einzelnen Punkte ist mit einem hohen Aufwand verbunden, sodass häufig eine vereinfachte Version zum Tragen kommt. Darunter leidet allerdings die Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen.

Abb. 2: Möglichkeiten der Einflussnahme auf den EVA[18]

Dieser sogenannte Werttreiberbaum zeigt anschaulich, welche Stellschrauben bei Managemen-tentscheidungen beachtet werden müssen um eine Veränderung des EVA herbeizuführen. Bei-spielsweise können die Umsatzerlöse in Relation zum verursachten Aufwand erhöht werden oder Vorräte verringert werden.

Zusammenfassend hat das Management Einfluss auf folgende Bereiche:

  • Operative Entscheidungen, die sich auf den Prozess der Leistungserstellung auswirken
  • Investitionsentscheidungen auf der Aktivseite der Bilanz
  • Finanzierungsentscheidungen, die das Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital beeinflus-sen

3. Anreizwirkung des EVA

Aufgrund der rechentechnischen Beziehung lassen sich die Zusammenhänge der einzelnen Komponenten in sinnvolle Ursachen-Wirkung-Beziehungen unterbringen um so eine Bewertung der getätigten Managemententscheidungen vornehmen zu können.[19] Dies ermöglicht eine detaillierte Aufstellung und eine gute Kommunizierbarkeit der ermittelten Werttreiber. Da die Berechnung der Kennzahl EVA einem allgemeingültigen Schema folgt, ist überdies ein Vergleich mit anderen Unternehmen möglich.

In diesem Zusammenhang wird die Kennzahl EVA häufig als Steuerungsinstrument und Beurtei-lungsinstrument eingesetzt. Für diese Anwendung spricht der hohe Anreiz für das Management unternehmenswertsteigernde Investitionen zu tätigen und das Unternehmen im Sinne der Kapi-taleigner zu lenken. Die Berechnung des Economic Value Added wird durchgeführt, sodass kei-ne kurzfristigen Mitnahmeeffekte des Managements auftreten können.[20]

Bedingt durch die Berechnungsstruktur werden überdies Anreize zur Ausschüttung von Gewin-nen gegeben. Dies unterstreicht die Anteilseignerorientierung noch zusätzlich. Zur Verbesserung des EVA dient auch eine Abstoßung von nicht betriebsnotwendigen Unternehmensteilen und ein Abbruch von unwirtschaftlichen Investitionen, die unter der Mindestverzinsung liegen. Um kurz-fristige Entscheidungen, die nicht dem langfristigen Denken der Unternehmung entsprechen, zu unterbinden, erhöhen die Verringerung von Aufwendungen für beispielsweise Marketing und F&E das EVA-Ergebnis nicht.

Maßgeblich zur Verbesserung des EVA trägt die Aufnahme von wertschöpfenden Maßnahmen in Form von Investitionen oberhalb des Kapitalzinsfußes bei.

4. Vor- und Nachteile des EVA

Ein System zur gerechten, langfristig orientierten Wertsteigerung des Unternehmens und gleich-zeitig als Maßstab für Managervergütungssysteme stellt das Modell des Economic Value Added dar. Bei näherer Betrachtung stellt sich allerdings heraus, dass durch die hohe Zahl der Anpas-sungen die Vergleichbarkeit nur eingeschränkt sichergestellt werden kann. Zudem schafft diese Kennzahl durch den Fokus auf eine Abrechnungsperiode es nicht, die langfristige Perspektive zu unterstreichen.

Nichtsdestotrotz wird das System bei den führenden deutschen Aktienunternehmen zu XXX eingesetzt. Das zeigt den enormen Stellenwert und das Vertrauen in das System dieser Kennzahl in der Wirtschaft.

Mit der Entscheidung zur -Einführung dieser Kennzahl gehen auch zahlreiche Fragen über die möglichen Anpassungen einher. Dies dient zum Einen der Übersicht und Kommunizierbarkeit und zum Anderen bedeuten mehr Anpassungen auch einen höheren Aufwand. Folglich birgt ein komplexes System ein hohes Fehlerpotential.

Ist allerdings ein gut eingestelltes Kennzahlensystem auf dieser Basis erstellt, kommen die Vor-teile zum Tragen: Grundsätzlich spielen bei allen operativen und strategischen Entscheidungen auf der Managementebene die zukünftigen Zahlungsströme und die resultierenden Renditen nach Abzug der Kapitalkosten ein tragende Rolle. Eins solche Sichtweise trägt zu einem hohen Wachstum, sowie zu einem Handeln im Sinne des Anteileigners bei.

5. Quellenverzeichnis

  • [1]Vgl. Gladen, W.: Performance Measurement - Controlling mit Kennzahlen, 4. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 135-137
  • [2]Vgl. Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, 4.Aufl., Sternenfels, 2006, S. 163-165
  • [3]Vgl. Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, 4.Aufl., Sternenfels, 2006, S. 165
  • [4]Vgl. Krause, H. U., Arora, D.: Controlling-Kennzahlen - Zweisprachiges Handbuch Deutsch / Englisch, München, 2008, S. 114
  • [5]Vgl. Brühl, R.: Controlling - Grundlagen des Erfolgscontrollings, München, 2004, S. 426
  • [6]Vgl. Brühl, R.: Controlling - Grundlagen des Erfolgscontrollings, München, 2004, S. 452
  • [7]Vgl. Peemöller, V. H.:Controlling - Grundlagen und Einsatzgebiete, 4. Aufl., Herne/Berlin, 2002, S. 167
  • [8]Vgl. Gladen, W.: Performance Measurement - Controlling mit Kennzahlen, 4. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 137
  • [9]Vgl. Peemöller, V. H.:Controlling - Grundlagen und Einsatzgebiete, 4. Aufl., Herne/Berlin, 2002, S. 167
  • [10]Vgl. Gladen, W.: Performance Measurement - Controlling mit Kennzahlen, 4. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 132
  • [11]Vgl. Preißler, P. R.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, München, 2008, S. 108-109
  • [12]Vgl. Krause, H. U., Arora, D.: Controlling-Kennzahlen - Zweisprachiges Handbuch Deutsch / Englisch, München, 2008, S. 114
  • [13]Vgl. www.wu.ac.at/ifu/service/unterlagen/lv_bac/kurs4/folien5
  • [14]Vgl. Krause, H. U., Arora, D.: Controlling-Kennzahlen - Zweisprachiges Handbuch Deutsch / Englisch, München, 2008, S. 34
  • [15]Vgl. Krause, H. U., Arora, D.: Controlling-Kennzahlen - Zweisprachiges Handbuch Deutsch / Englisch, München, 2008, S. 115
  • [16]Vgl. Preißler, P. R.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, München, 2008, S. 109
  • [17]Vgl. Wall, F.; Schröder, R. W.: Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value, , München, 2009, S. 47
  • [18]http://www.knowledgework.ch/glossar.html
  • [19]Vgl. Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, 4.Aufl., Sternenfels, 2006, S. 167
  • [20]Vgl. Brühl, R.: Controlling - Grundlagen des Erfolgscontrollings, München, 2004, S. 456-458

6. Literaturverzeichnis

  • Brühl, R.: Controlling - Grundlagen des Erfolgscontrollings, München, 2004
  • Gladen, W.: Performance Measurement - Controlling mit Kennzahlen, 4. Aufl., Wiesbaden, 2008
  • Krause, H. U., Arora, D.: Controlling-Kennzahlen - Zweisprachiges Handbuch Deutsch / Eng-lisch, München, 2008
  • Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, 4.Aufl., Sternenfels, 2006
  • Peemöller, V. H.:Controlling - Grundlagen und Einsatzgebiete, 4. Aufl., Herne/Berlin, 2002
  • Preißler, P. R.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, München, 2008
  • Wall, F.; Schröder, R. W.: Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value, , München, 2009

Verfasser: Holger Borchers