Dienstleistungscontrolling

1. Definition

„Da insbesondere die menschliche Leistungsfähigkeit und der externe Faktor Einfluss auf die Qualität von Dienstleistungen haben, lassen sich die Erkenntnisse des produktionsorientierten Controllings nicht unmittelbar auf Dienstleistungen anwenden. Problematisch ist besonders, dass sich aufgrund der Immaterialität der Output schwierig konkretisieren lässt und die hohe Personalintensität die verursachungsgerechte Zurechnung auf Kostenträger erschwert.“ [1]

2. Historische Entwicklung

Ein speziell auf den Dienstleistungssektor bezogenes Controlling wurde lange Zeit von der Wissenschaft vernachlässigt.[2] Doch gerade für den Dienstleistungsmarkt, auf dem ein hoher Konkurrenzdruck bei sich ständig ändernden Bedingungen herrscht [3], ist ein spezieller Ansatz erforderlich. Das liegt vor allem an der Immaterialität des Gutes sowie an der Integration des externen Faktors. Hauptmerkmale der Immaterialität sind fehlende Kostentransparenz, die fehlende Lagerfähigkeit des Gutes und hohe Bereitschaftskosten. Die Einbindung des externen Faktors zeichnet sich durch einen großen Einfluss des Kunden auf das Gut, eine aus der Mitsprache des Kunden resultierende Individualität des Gutes sowie hohe Gemeinkosten aus.[4]

3. Ziele

Dienstleistungscontrolling liefert den Dienstleistungsunternehmen ein speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenes Konzept, mit dem sie „ihre Kosten, Erlöse und Zahlungsströme besser planen, koordinieren und kontrollieren können.“ [5]  Aufgrund der besonderen Bedeutung der Gemeinkosten in Dienstleistungsunternehmen sollte von einer funktionsorientierten Betrachtungsweise abgesehen werden und stattdessen eine prozessorientierte Analyse durchgeführt werden.[6]

4. Aufgaben

Neben der zunehmenden Bedeutung von Dienstleistungen versuchen sich auch immer mehr Industrieunternehmen Wettbewerbsvorteile durch das Zusatzangebot spezieller Dienstleistungen zu verschaffen. Allerdings ist ein Übertragen des traditionellen industriellen Controllings auf den Dienstleistungssektor nicht möglich, so dass für diesen ein spezieller Controllingansatz nötig ist, der auf die flexiblen Unternehmensstrukturen reagieren kann. Das liegt an der Heterogenität des Dienstleistungssektors. Insbesondere das Fehlen industrieller Kostenstellen macht eine Übertragung des traditionellen Controllings auf den Dienstleistungssektor unmöglich. [7]

5. Instrumente

Neben den traditionellen Controllinginstrumenten werden im Dienstleistungscontrolling vor allem marktorientierte Instrumente für den Dienstleistungsbereich eingesetzt.

Traditionelle Instrumente: Kennzahlen, Budgetierung, Kosten und Erlösrechnung, Finanzrechnung, Berichtswesen, Deckungsbeitragsrechnung, Grenzplankostenrechnung

Marktorientierte Instrumente: Gemeinkostenmanagement in Dienstleistungsunternehmen, Dienstleistungskostenrechnung, kostenstellenorientierte Grenzplankostenrechnung, Prozesskostenrechnung, Balanced Scorecard, SERVQUAL, Conjoint-Costing, Target - Costing, Zero Base Budgeting

In Dienstleistungsunternehmen empfiehlt sich vor allem der Einsatz der Prozesskostenrechnung, da sie den Anforderungen an das Controlling in Dienstleistungsunternehmen am ehesten entspricht.[8]

6. Organisatorische Aspekte

Dienstleistungscontrolling lässt sich nicht ohne weiteres einer bestimmten Branche zuordnen, da gerade in der Dienstleistungsbranche eine große Heterogenität herrscht. Deshalb empfiehlt sich für den Dienstleistungssektor eine Unterscheidung nach branchenspezifischen Controllingkonzepten. Teilbereiche des Dienstleistungscontrollings sind unter anderem Erfolgscontrolling, Finanzcontrolling, Investitionscontrolling, Umweltschutzcontrolling, Projektcontrolling, Personalcontrolling, Beschwerdecontrolling, Qualitätscontrolling.[9]

7. Quellenverzeichnis

8. Literaturverzeichnis

Verfasser: Markus Driever