Costumer- Relationship- Management

1.1 Definition des Costumer-Relationship-Management

Grundlegend ist anzumerken, dass es eine Vielzahl an Definitionen des Costumer Relationship Management, kurz CRM, gibt, die je nach ihrem Autor und seiner Betrachtungsweise variieren. Einerseits kann, wie in der Vergangenheit häufig geschehen, die technologische Komponente in den Vordergrund gestellt werden. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf das Zusammentragen und Verarbeiten von Kundendaten mithilfe von IT-Systemen. Dies ist unbestritten eine wichtige Komponente zur nachhaltigen Unterstützung der Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Kunden, jedoch dürfen andere Aspekte, die für ein erfolgreiches CRM notwendig sind, nicht außer Acht gelassen werden.[1]

Eine strategisch, betriebswirtschaftlich orientierte Auslegung des CRM-Begriffs stellt den Kunden und dessen Bedürfnisse, wie es im Marketing gelehrt wird, in den Vordergrund. Es werden u.a. das Kundenwissen, die –zufriedenheit und die –bindung analysiert. Durch die hier sehr stark nutzenorientierte Auslegung des CRM-Begriffs und die Vernachlässigung der Umsetzung, ist eine praktische Anwendung dieser Theorie schwierig.[2]

Um alle interaktiven Prozesse mit dem Kunden planen, steuern und durchführen zu können, sollte das CRM als strategischer Ansatz dienen. Die technologischen und betriebswirtschaftlichen Komponenten müssen folglich verknüpft werden, um eine konsequente Kundenorientierung mit Wettbewerbsvorteilen und Kundenbindung durch die Veränderung von Prozessen innerhalb des Unternehmens zu erreichen.

Leußner/ Hippner/ Wilde definieren das CRM unter Berücksichtigung aller relevanten Aspekte wie folgt:

„Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.“[3]

1.2 Rahmenbedingungen des CRMs

Wie bereits in der Definition beschrieben, besteht das Hauptziel des CRMs in der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch den Aufbau und die Pflege einer langfristigen Beziehung zwischen dem Unternehmen und einem Kunden. Dabei sollten einzelne Teilaspekte des CRM berücksichtigt werden, die im Folgen erläutert werden.

Die Kundenorientierung spielt eine wichtige Rolle, um eine profitable Kundenbeziehung aufzubauen und zu erhalten. Die Erhöhung der Zufriedenheit bei unzufriedenen Kunden bzw. die Festigung der Zufriedenheit bei zufriedenen Kunden liegen dabei im Fokus des Handelns.[4] Meist ist es rentabler bestehende Kundenbeziehungen zu stärken als neue Kunden durch in der Regel mit hohen Kosten verbundenen Werbeaktionen und Marketingoperationen zu akquirieren. Denn je länger eine Kundenbeziehung dauert, desto weniger Kosten müssen aufgewendet werden, da das Unternehmen im Laufe der Zeit die Bedürfnisse des Kunden kennenlernt und diese optimal befriedigen kann, da Kundenwünsche frühzeitig erkannt werden.[5]

Anhand der gesammelten Daten können Cross- und Up-Selling Potenziale festgestellt und verwendet werden. Dadurch werden neue Vetriebsmöglichkeiten ausgenutzt und weitere Einnahmen erwirtschaftet. Dies beschreibt das Cross-Selling. Optimalerweise kann die Kundenbeziehung bis zum Up-Selling ausgeweitet werden. Dabei werden ähnliche, hochwertigere Produkte angeboten.[6]

Außerdem steigt, je länger eine Kundenbeziehung dauert, die Wahrscheinlichkeit von Nachkäufen und Weiterempfehlungen, da zufriedene Kunden gute Referenzen aussprechen und so durch Propaganda neue Kunden gewonnen werden können. Dies macht einen großen Teil des Umsatzes aus. Mit steigender Dauer der Beziehung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen, sinkt die Wahrscheinlichkeit von Abwanderungen zur Konkurrenz. Somit sind treue Kunden flexibler, wenn es um Preissteigerungen oder Fehler seitens des Unternehmens geht.[7]

Um eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen, gibt es Sekundärziele, die erfüllt werden müssen. Zu den Sekundärzielen zählen nach Fekete die Kundenzufriedenheit, die Kundennähe, die Kundentreue, die Kundenintegration und die Kundenbindung. Diese werden im folgenden Abschnitt erläutert.

1.2.1 Kundenzufriedenheit

Den Grad der Erwartungsbefriedigung eines Kunden beschreibt seine Zufriedenheit. Diese Erwartungen sind subjektiv und individuell dem Kunden zuzurechnen, daher gibt es keine festgelegten Normen. Weiterhin ist die Kundenzufriedenheit nicht messbar. Es wird lediglich unterschieden zwischen Überschreitung bzw. Unterschreitung der gewünschten Leistungserbringung.

1.2.2 Kundennähe

Den Grad der Interaktion z.B. die Häufigkeit der Kommunikation oder der Geschäftstransaktionen zwischen dem Kunden und dem Unternehmen spiegelt die Kundennähe wieder. Bei direkterem Kontakt und guter Pflege der Beziehung des Unternehmens zu dem Kunden, können Bedürfnisse frühzeitig erkannt und gestillt werden, da etwa gezielt Produkte und Serviceleistungen angeboten werden können.

1.2.3 Kundentreue

Kauft ein Kunde wiederholt Nach- und Wiederkäufe eines bestimmten Unternehmens, spricht man von Kundentreue. Diese Kunden haben im Normalfall die angebotenen Leistungen mit denen anderer Unternehmen verglichen und sich nach Abwägung für das Unternehmen entschieden.[9]

1.2.4 Kundenintegration

Kundenintegration beschreibt die Einbindung von Kunden in Unternehmensprozesse. Dabei kann individuell auf den Kunden eingegangen werden und die Nähe zum Kunden wird intensiviert, jedoch sind die Kosten und der Aufwand für das Unternehmen um ein Vielfaches höher. Als Beispiel dient die Erstellung einer maßgeschneiderten Software, wobei der Kunde schon in einer frühen Entwicklungsphase hinzugezogen wird.[10]

1.2.5 Kundenbindung

Im Gegensatz zur Kundentreue, bei der der Akt des Wiederkaufs also das Verhalten des Kunden im Vordergrund steht, befasst sich die Kundenbindung mit den dahinterstehenden Motiven. Diese Informationen werden genutzt, um zukünftige Nachkaufabsichten zu verstehen. So soll eine tatsächliche Bindung zum Kunden erzeugt werden, die aus rationalen und emotionalen Gesichtspunkten besteht.[11]

Sind diese fünf Sekundärziele erfüllt, kann eine langfristige Kundenbeziehung entstehen. Um weiterhin das Hauptziel des CRM zu erreichen, können unterschiedliche Maßnahmen durchgeführt und Systeme eingesetzt werden.

2. CRM-Systeme zur Umsetzung von CRM

Die Umsetzung des CRM im Unternehmen als kunden(bindungs)orientierter Grundsatz kann in unterschiedlich erfolgen. Das CRM wird allgemein zwischen vier Ausrichtungen unterschieden, die die hohe Anzahl an CRM-Aktivitäten und CRM-Technologien einteilen. Es wird differenziert zwischen strategischem, analytischem, operativem und kommunikativem CRM. Die einzelnen Ausrichtungen werden im Folgenden näher erläutert.[12]

2.1 Strategisches CRM

Die strategische Ausrichtung beschreibt einen der wichtigsten Teilbereiche des CRM. Mittelpunkt dieses Konzepts ist der Kunde und die auf ihn abgestimmte Ausrichtung aller Unternehmensprozesse. Das strategische CRM ist langfristig orientiert und beschäftigt sich hauptsächlich mit den einzelnen Kundengruppen sowie damit, welche Ziele mit welchen Maßnahmen in welchem Zeitraum erreicht werden können. Dazu wird eine strategische Analyse durchgeführt, bei der sowohl die Kundenstruktur als auch das Verhalten beobachtet werden.[13]

Das strategische CRM ist keine einmalige Analyse, sondern muss kontinuierlich weiterentwickelt werden, da das Wettbewerbsumfeld, die Kundenbedürfnisse und die Potenziale des Unternehmens dynamisch sind und sich im Laufe der Zeit verändern.

2.2 Analytisches CRM

Das Hauptelement des analytischen CRMs sind die gesammelten Kundendaten. Alle kundenbezogenen Informationen wie Stammdaten und Kaufhistorie werden ausgewertet und dienen als Entscheidungsgrundlage für die weitere Steuerung der Kundenbeziehung. Oftmals ist es schwierig aus den zahlreichen Informationen, die aus unterschiedlichsten Quellen stammen, die relevanten Daten herauszufiltern.[14]

Das analytische CRM beschreibt folglich alle Aktivitäten und Softwarelösungen, welche die wichtigen Parameter von Kundenbeziehungen wie Kundenzufriedenheit und Kundentreue untersuchen. Häufig eingesetzte IT-Lösungen sind OLAP (Online-Analytical-Processing), Data Mining oder Data Warehouse.

Das analytische CRM stellt das Fundament für die beiden folgenden Ausrichtungen dem operativem und dem kommunikativem CRM dar.[15]

2.3 Operatives CRM

Das operative CRM umfasst Anwendungen des Front-Office-Bereichs also alle Tätigkeiten, die einen direkten Kundenkontakt fordern. Es wird nach Maßnahmen geforscht, die den Kontakt zwischen dem Unternehmen und dem Kunden unterstützen und erleichtern sollen. Nun sollen die im strategischen CRM festgesetzten Vorgaben durch die Ergebnisse des analytischen CRM ausgewertet und verbessert werden, damit alle Kundenwünsche optimal erfüllt werden können.[16]

2.4 Kommunikatives CRM

Das kommunikative CRM hingegen dient dazu ein einheitliches Erscheinungsbild und Auftreten des Unternehmens dem Kunden gegenüber zu erreichen. Dabei spielt das Management aller Kommunikationskanäle zum Kunden eine wichtige Rolle, weil die verschiedenen Kanäle (Außendienst, Telefon, E-Mails, Fax, Internet, etc.) gesteuert, synchronisiert und zielgerichtet auf den Kunden abgestimmt eingesetzt werden müssen. Durch die Koordination der Kommunikationskanäle soll verhindert werden, dass Informationen doppelt überbracht werden oder widersprüchliche Aussagen ausgesprochen werden.[17]

3. Human Resource Management im CRM

Zur Anwendung und Durchführung der CRM-Systeme, bei der oftmals der Kontakt zum Kunden hergestellt wird, muss geschultes Personal eingesetzt werden, dabei hilft das Human Resource Management.

3.1 Definition des Human Resource Management

Das Human Resource Management, kurz HRM, ist die englische Bezeichnung für das Personalmanagement. Der Begriff wird mittlerweile auch häufig in Deutschland angewandt, weil er den Resourcencharakter des Personals betont.[18]

Das HRM beschreibt die Summe der personellen Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der Unternehmensziele. Dabei wird das personalwirtschaftliche Handeln und Gestalten nach Prof. Dr. Thomas Bartscher in zwei Problemkreise eingeteilt.

Der erste Problemkreis beschreibt die personelle Verfügbarkeit. Er unterteilt sich in zahlreiche Handlungsfelder wie der Ermittlung des Personalbedarfs über Einstellung/ Eingliederung von neuen Mitarbeitern und Arbeitszeitgestaltung bis hin zur Trennung von unqualifizierten Mitarbeitern. Alle Tätigkeiten zielen darauf ab die Eignung von Mitarbeitern im Hinblick auf die ihnen zugedachten Aufgaben festzustellen und den Personalbedarf vollständig abzudecken.[19]

Der zweite Problemkreis beschreibt die personelle Wirksamkeit. Er umfasst Handlungsfelder wie die Mitarbeiterqualifizierung, die durch technischen Fortschritt in der Vergangenheit enorm an Bedeutung gewonnen hat, die Laufbahngestaltung (Aufstiegsmöglichkeiten), Aufgabengestaltung, Entgeltgestaltung und  die Personalführung.

Beide Problemkreise haben zum Ziel eine langfristig angemessene Personalstruktur aufzubauen, um Fluktuationen zu verhindern.[20]

3.2 Bedeutung des HRMs bei der erfolgreichen Umsetzung von CRM-Systemen

Die Personalgewinnung, -entwicklung und –führung spielt bei der Umsetzung von Strategien eines Unternehmens eine wichtige Rolle. In einer 2005 durchgeführten Studie wurde gezeigt, dass die Führungskompetenzen der CRM-Verantwortlichen einen großen Anteil des CRM-Erfolgs ausmachen. Außerdem wurde festgestellt, dass Empowerment und die kontinuierliche Leistungsbeurteilung involvierter Mitarbeiter weitere Einflussfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung des CRM sind.[21]

Bei der Implementierung des CRM sollte es sich grundlegend um ein unternehmweites Programm handeln, bei dem alle Mitarbeiter von der Führungsetage bis hin zum Auszubildenden involviert werden, denn das Verhalten, insbesondere der Führungspersonen, ist maßgebend für das aufgebrachte Interesse und die Anteilnahme der Mitarbeiter. Bei Desinteresse und  Ignoranz der Neuerungen wird keine erfolgreiche Eingliederung eines CRM-Projektes möglich sein.

Die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter sollten neben denen der Kunden bei der Wahl des CRM-Systems einfließen, da die Mitarbeiter sich so besser mit dem Projekt identifizieren können und eine positivere Einstellung an den Tag bringen.[22]

4. Fazit

Zunehmend sind Unternehmen darauf angewiesen ihren Kundenkreis in Gruppen einzuteilen, um eine individuelle Beratung zu ermöglichen und eine dauerhafte Bindung an das Unternehmen durchzusetzen. Dabei können CRM-Systeme ein hilfreiches Mittel zur Herstellung des direkten Kundenkontakts und der Interaktion mit dem Kunden sein. Die Zufriedenheit profitabler Kunden kann erhöht und ausgebaut werden.[23]

Bei der Implementierung eines CRM-Systems sind allerdings unterschiedliche Unternehmensbereiche betroffen, was eine gute Zusammenarbeit der Mitarbeiter und der Führungskräfte erfordert. Ohne eine vollständige Marketingstrategie ist jedoch die Implementierung eines CRM-Systems sinnlos.[24]

CRM-Systeme bieten den Vorteil, dass nach Aufbau zahlreiche Auswertungen anhand der eingegebenen Daten möglich sind. Weiterhin müssen die angegebenen Kundendaten vollständig und korrekt sein, um eine gute Kundenbetreuung bereitstellen zu können.

Die Kunden stellen die wichtigste Ressource eines Unternehmens dar, deshalb muss dieser Kontakt gepflegt und ausgebaut werden. Dabei spielt die Unternehmensgröße keine große Rolle. Doch gerade kleine und mittelständische Unternehmen stehen vor der schwierigen Aufgabe sich von der Konkurrenz abzuheben. Heutzutage werden die Produkte immer homogener und die Kundenloyalität sinkt, deshalb gewinnen Serviceleistungen und Kundenorientierung an Bedeutung, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Hier ist der Einsatz von CRM-Systemen besonders sinnvoll.[25]

Quellen

Literaturverzeichnis

  • Bartscher, Thomas: Personalwirtschaft in Gabler Wirtschaftslexikon online vom o.J., o.S. verfügbar unter: wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalwirtschaft.html (Abruf am 09.06.2014)
  • Bartscher, Thomas: Human Resource Management in Gabler Wirtschaftslexikon online vom o.J., o.S. verfügbar unter: wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalwirtschaft.html (Abruf am 09.06.2014)
  • Fekete, Thomas: Diplomarbeit - Customer Relationship Management im Wandel der Zeit mit spezieller Berücksichtigung des Electronic Customer Relationship Management in der österreichischen Wirtschaft vom o.J., S. 31ff. verfügbar unter: www.tommi.at/BWL/bwl-download/Diplomarbeit.pdf (Abruf am 10.06.2014)
  • Götz, Oliver/ Krafft, Manfred (2013): Erfolgreiche Implementierung von CRM-Strategien, in: Bruhn, Manfred/ Homburg, Christian (2013): Handbuch Kundenbindungsmagement – Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 8. Auflage, Berlin
  • Grabner-Kräuter, Sonja/ Schwarz-Musch, Alexander (2009): CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Hinterhuber, Hans H./ Matzler, Kurt (2009): Kundenorientierte Unternehmensführung: Kundenorientierung – Kundenzufriedenheit – Kundenbindung, 6. Auflage, Wiesbaden
  • Holland, Heinrich: Customer Relationship Management (CRM) in Gabler Wirtschaftslexikon online vom o.J., o.S. verfügbar unter: wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/customer-relationship-management-crm.html (Abruf am 09.05.2014)
  • Leußner, Wolfgang/ Hippner, Hajo/ Wilde, Klaus D. (2011): CRM – Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, Hajo/ Hubrich, Beate/ Wilde, Klaus D. (2011): Grundlagen des CRM - Strategischen, Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung, 3. Auflage, Wiesbaden

Verfasser: Duin, Imke