Controlling Konzepte

1. Einleitung

An dieser Stelle wird zunächst kurz auf die verschiedenen Ausgangspunkte des Controlling eingegangen. Für das weitere Verständnis der Ausarbeitung wird der Begriff Controlling-Konzeption und seine Bedeutung kurz dargestellt. Im Anschluss werden schließlich die vier bekanntesten Controlling-Konzeptionen vorgestellt.

2. Ausgangspunkte des Controllings

„Im industriellen Zeitalter saß der CEO ganz oben in der Hierarchie und musste auf niemanden hören. Im Informationszeitalter muss man auf die Ideen aller Leute hören, egal wo sie in der Organisation angesiedelt sind.“[1]
An dieses Zitat knüpft das Controlling an, welches ihren Ursprung in den USA im Ende des 19. Jahrhundert hat und dort nach der Weltwirtschaftskrise einen enormen Aufschwung erfuhr. Auch in der Bundesrepublik Deutschland verbreitete sich das Controlling seit Ende der 50er Jahre, sodass man nach einer anfänglichen Zurückhaltung ab Ende der 60er Jahre zunehmend Controllerstellen in Großunternehmen vorfand. Eine Umfrage aus dem Jahr 1988 lässt erkennen, dass mittlerweile auch kleinere und mittlere Unternehmen Stellen im Bereich Controlling ausschreiben.[2]
Der Praxis stehen jedoch zwei Phänomene gegenüber. Einerseits gibt es keine vereinheitlichte Controlling-Konzeption, sodass über den Gegenstand und die Abgrenzung verschiedenste Auffassungen existieren.[3] Andererseits hat man sich in der Wissenschaft lange Zeit mit großer Skepsis von dem Thema Controlling zurückgehalten, da man in ihm kein eigenständiges Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre gesehen hat.[4]
Während die Grundfunktion des Controllings Anfang der 40er Jahre noch im Rechnungswesen und in der Revision lag, wird das Controlling heute in alle wesentlichen Prozesse innerhalb eines Unternehmens integriert und zeichnet sich durch die Planung, Steuerung und Kontrolle aus. Zudem gehört es zu einer der Hauptaufgaben des Controllers Informationen zu beschaffen und sie in regelmäßiger Berichterstattung zu verwerten.[5]

3. Begriffe und Bedeutung

Eine Controlling-Konzeption beschreibt eine vielfältig ausgeprägte Grundvorstellung, die sowohl einen klaren theoretischen Konsens hat, als auch in der Praxis bewährt ist. Das bedeutet, dass Autoren in ihren literarischen Konzeptionen versuchen, die im Controlling praktizierten Tätigkeiten und deren Nutzen, der hieraus für die Unternehmen resultiert, zu analysieren.
Aufgrund der verschiedenen Ausprägungen des Controllings findet sich in der Literatur eine Vielzahl an Konzeptionen zu diesem Thema, die dem Begriff jeweils eine andere Kernaufgabe zuschreiben.[6]

 

 

4. Alternative Konzeptionen des Controllings

An dieser Stelle soll lediglich eine Auswahl der bekanntesten Konzeptionen betrachtet werden, um die unterschiedlichen Sichtweisen und Erwartungen zu verdeutlichen und im Hinblick auf den praktischen Bezug darzustellen. Darüber hinaus werden diese einander gegenübergestellt, um zu veranschaulichen, dass sie trotz unterschiedlicher Formulierungen die gleiche Grundintention vorweisen.[7]
Konkret betrachtet wird also das Controlling als Informationsversorgungsfunktion, als Koordinationsfunktion, als Rationalitätssicherung der Führung und als erfolgszielbezogene Steuerung. Dabei liegt der Fokus der genannten Konzeptionen hauptsächlich auf den Funktionen der Koordination, der Information und der Intervention.[8]

 

 

Abbildung 1: Ausgewählte Konzeptionen

4.1 Controlling als Informationsfunktion

Das Controlling als Informationsfunktion wurde als einer der koordinationsorientierten Ansätze von Peter Horvath entwickelt. Horvath definiert das Controlling als „ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt."[9]          

Es stellt somit eine Unterstützungsfunktion des Managements dar, indem dieses mit steuerungsrelevanten Informationen versorgt wird und es ermöglicht die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Damit bezieht sich die Koordinationsfunktion nicht auf das Ausführungssystem, sondern auf die Führungsteilsysteme Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.

Nach Horvath hat das Controlling die Aufgabe, diese Teilsysteme so zu gestalten, dass Informationsbedarf und -nachfrage optimal auf das Informationsangebot des Informationssystems abgestimmt sind. Demnach agiert das Controlling, als zentrale Einrichtung der betrieblichen Informationswirtschaft, dessen Träger der Controller ist.[10]

Abbildung 2: Controlling als Informationsfunktion

4.2 Controlling als Koordinationsfunktion

Hans-Ulrich Küpper sieht in der Koordination des Führungssystems die zentrale Zwecksetzung des Controllings, wobei es im Vergleich zu Horvath auch innerhalb der von ihm identifizierten Subsysteme Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Organisation sowie Personalführung ebenfalls der Koordination bedarf. Neben dieser Kernaufgabe besitzt das Controlling laut Küpper drei weitere Funktionen. Zum einen erwähnt er die Anpassungs- und Innovationsfunktion im Hinblick auf die Gestaltung von Systemen, die eine adäquate und rechtzeitige Reaktion seitens des Unternehmens auf Veränderungen der internen und externen Unternehmensumwelt sicherstellen soll.  Des Weiteren zählt er die Servicefunktion auf, im Sinne einer Bereitstellung geeigneter Methoden um die isolierten Führungsaufgaben aufeinander abzustimmen. Außerdem bringt er die Zielausrichtungsfunktion zum Ausdruck, die einer Optimierung des Zielerreichungsgrades dienen soll und sich somit am Zielsystem orientiert.
Küpper führt zwar auf, dass die Koordination unter Ausrichtung auf die Unternehmensziele erfolgen soll, hebt dennoch nicht nur das Erfolgsziel, sondern auch die Liquiditätsausrichtung besonders hervor.
Diese Konzeption hebt sich insbesondere durch die Anerkennung der Notwendigkeit eines abgestimmten Instrumentensatzes ab.[11]

4.3 Controlling als erfolgszielbezogene Steuerung

Die Konzeption des Controllings als erfolgszielbezogene Steuerung wurde von Thomas Reichmann entwickelt und zielt auf die ergebniszielorientierte Planung und Überwachung ab. Es handelt sich dabei um eine der informationsorientierten Konzeptionen mit Fokus auf die systematische, informatorische und primär an monetären Zielen orientierte Unterstützung der Unternehmensführung. Controlling ist somit ein Teilbereich der Unternehmensführung, der für die konsequente Zielausrichtung zu sorgen hat.
Laut Reichmann liegen die wesentlichen Ziele des Controllings in der Unterstützung der Planung, der Koordination einzelner Teilbereiche, sowie vor allem in der Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse. Konkret sieht er also die Controlling Aufgaben darin, diese Ziele im Hinblick auf Daten des Rechnungs- und Finanzwesens zu erfüllen. Fraglich ist jedoch eine oftmals mangelnde Konsequenz in der Einhaltung von Zielen.
Grundsätzlich basiert diese Konzeption also auf entscheidungs- und informationsorientierten Elementen und ist dabei stark auf den Zusammenhang von Kommunikations- und Informationsverarbeitungsaufgaben sowie den Entscheidungsbezug des Controllings fokussiert.[12]

4.4 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung

Jürgen Weber und Utz Schäffer vertreten seit 1988 den Standpunkt, dass die Kernaufgabe des Controllings mit der Sicherung einer angemessenen Rationalität der Unternehmensführung einhergeht.
Demnach werden Wollens- und Könnens Beschränkungen als Rationalitätsdefizite angesehen, da Manager oftmals ihre eigenen Ziele im Fokus haben und individuell begrenzte Fähigkeiten aufweisen. Daher sei es die Aufgabe des Controllings diese Rationalitätsdefizite zu identifizieren, zu vermeiden bzw. zu beseitigen oder zu vermindern. Infolge dessen wirkt die Rationalitätssicherung in Form einer Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, dass Führungshandeln trotz der benannten Schwachstellen rational erfolgt. Es wird von einer Zweckrationalität ausgegangen, die sich wiederum als Effektivität und Effizienz herrschender Handlungen interpretieren lässt. Dem Controlling fällt die Aufgabe zu, für eine angemessene Transparenz, sowie für eine effektive und effiziente Realisierung von Willensbildung, -durchsetzung und -kontrolle, als auch für eine angemessene handlungsleitende Ordnung zu sorgen.
Die Funktion der Rationalitätssicherung stellt den Schwerpunkt der Tätigkeiten von Controllern da und erfolgt dabei grundsätzlich unter Ausrichtung auf alle Unternehmensziele. Aufgrund dessen fallen in dieser Konzeption die funktionale und die institutionelle Perspektive des Controllings zusammen. Die zusätzlich anfallenden Führungsunterstützungsaufgaben werden als Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben definiert, welche laut Weber und Schäffer „quer“ zu den traditionell unterschiedenen Informations-, Planungs- und Kontrollaufgaben anfallen.[13]

5. Gesichtspunkte und Perspektiven für die Geltung einer Controlling Konzeption

Im Allgemeinen basiert die Kennzeichnung und Beurteilung einer Controlling-Konzeption auf der Trennung der Funktion und der Organisation des Controllings. Jede der genannten Konzeptionen beschäftigt sich mit der Frage, worin das Spezifische der Funktion Controlling bestehe. Damit die Abgrenzung der Funktion Controlling erhalten bleibt, darf diese nicht bereits von anderen unternehmerischen Funktionen abgedeckt werden und muss somit eine eigenständige Problemstellung besitzen.
Anhand von Analysen lassen sich gegen die Forderung der Abgrenzbarkeit einer maßgeblichen Kernfunktion jedoch zentrale Einwände erheben. Beispielsweise sind Rationalität und ihre Sicherung ebenso betriebs- und wirtschaftswissenschaftliche Normen wie das Streben nach hoher Effizienz und Effektivität, an denen alle betrieblichen Funktionen ausgerichtet sind. Infolge dessen stellen diese Normen kein Merkmal dar, durch das eine Funktion gegenüber den anderen gekennzeichnet oder abgegrenzt werden kann.[14]
 

Bei einer allgemein gültigen Ausgestaltung einer Funktion als wissenschaftliche Teildisziplin ist es daher von Bedeutung, dass sie zunächst drei grundlegende Anforderungen erfüllt.
Zum einen muss eine eigenständige Problemstellung vorhanden sein, welche der Controlling-Konzeption zugrunde liegt, und nicht lediglich ein neues Wort, das eine bereits bekannte Funktion beschreibt. Des Weiteren sollte diese Problemstellung theoretisch fundiert sein, sodass man über die einfache Beschreibung von Problemen, empirischen Tatbeständen und Instrumenten hinauskommt. Die letzte Instanz für die Durchsetzung und den Bestand des Controlling ist die Wirtschaftspraxis, wessen Behandlung und Verankerung als wissenschaftliche Teildisziplin einen maßgeblichen Einfluss für die Geltung der Konzeption hat.[15]

Abbildung 3: Anforderungen

6. Fazit

Abschließend lässt sich sagen, dass alle der genannten Konzeptionen übereinstimmen, im Hinblick auf die Charakterisierung des Controllings als eine Funktion im Führungssystem des Unternehmens, welche die Unternehmensführung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben unterstützt. Zudem weisen sie Einigkeit in ihren jeweiligen Zwecksetzungen auf, in denen es um die Erreichung der Unternehmensziele durch die zielbezogene Informationsversorgung und die Wahrnehmung von Koordinationstätigkeiten im Führungssystem geht, wobei die Aufgabe des Controllings lediglich in der Entscheidungsvorbereitung und Beratung der Führungskräfte besteht, während das Treffen von Entscheidungen und deren Umsetzung der Führung obliegt.
Allerdings verfügen die Controller in den verschiedenen Konzeptionen über einen unterschiedlichen Grad der Beeinflussung des Willensbildungsprozesses des Managements. Während das Controlling als Informationsfunktion den Entscheidungsprozess des Managements durch die Art und den Umfang der Informationsversorgung konkret beeinflussen kann, ist es im Controlling als Koordinationsfunktion schwierig diesen zu steuern.[16]
Zusammenfassend lässt sich jedoch feststellen, dass sich eine Entwicklung des Controlling Verständnisses in der deutschen Literatur und Praxis feststellen lässt. Es hat sich von einem eher am Rechnungswesen und damit an der Vergangenheit orientierten Ansatz hin zu einem an der Unternehmensführung und der Zukunft orientierten Ansatz gewandelt.[17]

Abbildung 4: Konzeptionelle Entwicklungsstufen

7. Quellenverzeichnis

[1] Sculley, J., 2009.    
[2] Vgl. Küpper, H., 2008, S. 1.
[3] Vgl. Küpper, H., 2008, S. 1.

[4] Vgl. Küpper, H., 2008, S. 3.
[5] Vgl. www.gruenderlexikon.de [Zugriffsdatum: 24.10.2016].

[6] Vgl. Hubert, B., 2015, S. 7f.
[7] Vgl. Hubert, B., 2015, S. 9.
[8] Vgl. Hubert, B., 2015, S. 8.

[9] Horvath, P., 2009, S.125.
[10] Vgl. Küpper, H. et al, 2013, S. 31/ 32.

[11] Vgl. Küpper, H. et al, 2013, S. 32/ 33.
[12] Vgl. Küpper, H. et al, 2013, S. 19-22.

[13] Vgl. Küpper, H., 2008, S.  18-20.

[14] Vgl. Küpper, H., 2008, S.  45-47.
[15] Vgl. Scherm, E./ Pietsch, G., 2004, S. 26/ 27.

[16] Vgl. Bischof, J., 2002, S. 9-10.
[17] Vgl. Weber, J./ Schäffer, U., 2014, S. 29-31.

 

 

 

 

8. Literaturverzeichnis

Literaturquellen
Bischof, Jürgen (2002): Die Balanced Scorecard als Instrument einer modernen Controlling-Konzeption, Deutscher Universitäts-Verlag.


Horvath, Peter (2009): Controlling, 11. Auflage, München: Vahlen Verlag.


Hubert, Boris (2015): Controlling-Konzeptionen, Wiesbaden: Springer Fachmedien.


Küpper, Hans-Ulrich (2008): Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 5. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag.


Küpper, Hans-Ulrich/ Friedl, Gunter/ Hofmann, Christian/ Hofmann, Yvette/ Pedell, Burkhard (2013): Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 6. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag.


Scherm, Ewald/ Pietsch, Gotthard (2004): Controlling: Theorien und Konzeptionen, Vahlen.


Weber, Jürgen/ Schäffer, Utz (2014): Einführung in das Controlling, 14. Auflage, Schäffer- Poeschel Verlag.

Internetquellen
Montag, Torsten (2010): Die vier Funktionen des Controlling, in Gründerlexikon unter: https://www.gruenderlexikon.de/magazin/die-vier-funktionen-des-controlling-0242 (Abgerufen am: 24.10.2016).


Sculley, John: (2009): www.azquotes.com/quote/693611 (Abgerufen am: 21.11.2016).