Controlling in mittelständischen Steuerberatungsgesellschaften

1. Einleitung

Durch den stetigen Zuwachs von neuen Steuerberatungsgesellschaften, insbesondere in mittelständischen Kanzleien, ist der Konkurrenzdruck hoch und steigt kontinuierlich an. Um dem Konkurrenzdruck gewachsen zu sein, ist eine stetige Weiterentwicklung des Unternehmens unverzichtbar. Da zudem das Honorarpotenzial in den Kerngeschäftsfeldern wie Finanz- und Lohnbuchführung eher rückläufig ist, ist Controlling einer zukunftsorientierten Steuerberatungskanzlei nicht mehr wegzudenken. Durch ständig steigende Kosten in der Dienstleistungsbranche im Bereich der Personalaufwendungen, sinken die Deckungsbeiträge und schmälern den Gewinn.[1] Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit, wird zunächst auf wichtige Funktionen im Controlling und auf diverse Merkmale eines Dienstleistungsbetriebs eingegangen. Außerdem wird verdeutlicht, wie die Qualität und Quantität einer modernen und zukunftsorientierten Steuerberatungsgesellschaft anhand von kompetentem Personal erreicht werden kann. Dabei geht es um die vorausschauende Planung und Steuerung der unterschiedlichen Geschäftsprozesse. Durch Planabweichungsanalysen können frühzeitig Problembereiche erkannt und analysiert und kontinuierlich Kosten minimiert werden.

2. Controlling

2.1 Controlling Begriff

Das Controlling assistiert und berät die Unternehmensführung bei der Kontrolle und Planung und liefert dem Management entscheidungsrelevante Informationen. Controlling beinhaltet zudem in allgemeiner Bedeutung, vielmehr das „Lenken“ und „Steuern“ von unternehmerischen Entscheidungen bzw. Aktivitäten.[2]

Dazu gehört unter anderem die Schaffung von Strukturen und Prozessen, die Koordination zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. Controller sorgen vor allem für Transparenz in Strategie-, Ergebnis- Prozess- und Finanzfragen.[3]

Fälschlicherweise wird Controlling immer wieder als „Kontrolle“ übersetzt und interpretiert. Diese Bezeichnung ist insofern nicht korrekt, da Kontrolle im „Nachhinein“ und nicht vor dem Handlungsgeschehen verübt werden kann. Controlling im betriebswirtschaftlichen Sinne, versucht dagegen von vornherein wirtschaftliche Konflikte, wie z.B. Engpässe oder Personalausfall zu vermeiden.

2.2 Grundfunktionen des Controllings

Grundlegende Aufgaben lassen sich anhand der folgenden 4 Grundfunktionen des Controllings im Segment der Dienstleistungen übersichtlich herleiten.

-Ermittlung- und Dokumentationsfunktion

-Planung, Prognose- und Beratungsfunktion

-Vorgabe- und Steuerungsfunktion

-sowie Kontrollfunktion

Die Ermittlung- und Dokumentationsfunktion hat die Aufgabe, sämtliche Daten aus bestimmten Unternehmensbereichen zu sammeln und in ein übersichtliches Format zu speichern. Wichtige Informationen werden u.a. anhand des betrieblichen Rechnungswesens und von Kostenstellenverantwortlichen gewonnen. Anhand dieser Daten wird im Anschluss ein ausgeprägtes Berichtswesen errichtet.[4]

Nach der Dokumentationsfunktion kommt der Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion eine wichtige Bedeutung zu. Zunächst wird mit enger Zusammenarbeit der Unternehmensleitung ein erfolgswirtschaftlich orientierter Gesamtplan, mit klar deklarierten Zielsetzungen erstellt. Anhand der vorherigen Informationsgewinnung, trägt das Controlling mit Unterstützung der Unternehmensführung bei der Realisierung festgelegter Ziele bei. Zudem hat die Planungsfunktion die Aufgabe, betriebliche Möglichkeiten und wirtschaftliche Umwelteinflüsse fortlaufend zu beobachten und weitgehend entgegen zu wirken. Daraus lassen sich wertvolle Hinweise auf kurzfristige und langfristige Trends ableiten.[5]

Die dritte Funktion ist die Vorgabe- und Steuerungsfunktion. Hierbei handelt es sich um einen laufenden bzw. kontinuierlichen Prozess, der sich durch permanente Beobachtungen charakterisiert. Das Controlling wertet durch die vorherige Informationsbeschaffung anhand von Soll/Ist Vergleichen, mögliche Abweichungen aus und kann im Gegenzug entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten.[6]

Den vierten und letzten Funktionsbereich bilden die Kontrollfunktionen. Wie sich aus dieser Funktion ableiten lässt, werden sämtliche Unternehmensaktivitäten stetig kontrolliert. Damit können die empirischen Ergebnisse sichergestellt werden. Praxisbezogen werden Teilpläne erstellt und auf Identität bzw. mögliche Abweichungen untereinander überprüft. Anschließend werden die Teilpläne mit dem unternehmerischen Gesamtplan auf Unstimmigkeiten abgeglichen. Kernpunkt dieser Funktion ist die Realisierbarkeit und formale Richtigkeit der Pläne. Im Folgenden sind Kriterien für einen „Controlling-Check“ aufgeführt.

-Controlling liefert objektivierte Informationen.

-Controlling unterstützt die Planung des Unternehmens.

-Controlling formuliert Ziele und Vorgaben.

-Controlling kontrolliert die Zielerreichung und deckt Abweichungen auf.[7]

3. Dienstleistungen

3.1 Definition

Controlling ist ein weitgehender Begriff und findet sich in allen betriebswirtschaftlichen Bereichen, wie Marketing, Beschaffung, Vertrieb oder bei Dienstleistungen wieder. Im Gegensatz zu den typischen Controlling Bereichen, steht dem Dienstleistungscontrolling eine besondere Bedeutung zu.

Eine Dienstleistung ist jede Aktivität, mit einer Mischung aus materiellen und immateriellen Ergebnissen, die mit dem Ziel der Bedürfnis- oder Wunschbefriedigung von Konsumenten auf einem Markt angeboten wird.[8]

3.2 Merkmale von Dienstleistungen

Um eine eindeutige Abgrenzung zu anderen Leistungen zu erhalten, lassen sich Dienstleistungen anhand folgender Merkmale bestimmen:

-Menschliche Leistungsfähigkeit und -bereitschaft

-Immaterialität (physisch nicht greifbares Gut)

-Zusammenspiel von Dienstleistungserbringer und Kunde

Dienstleistungen weisen einen immateriellen Charakter auf, sie werden im Gegensatz zu Produkten an den (externen) Kunden bzw. an Gegenständen erbracht, die sich im Besitz des Kunden befinden. Diese können nur einwandfrei erbracht werden, wenn vorab ein Informationsaustausch zwischen dem Dienstleister und dem Kunden, über die Herangehensweise der zu erbringenden Dienstleistung erfolgt ist. Da Qualitätsbeurteilungen sehr subjektiv ausfallen, ist der wichtigste Einflussfaktor bei Dienstleistungen der Mensch. Abschließend lässt sich daher sagen, dass eine Dienstleistung eine individuelle, personalintensive und schwer standardisierte Leistung darstellt.[9]

Typische Dienstleistungsbetriebe lassen sich in den tertiären Sektor eingliedern. Spricht man von direkten Dienstleistungen, so stellt das Leistungsprogramm des Betriebes, das Hauptprogramm für die angebotenen Dienstleistungen dar. Indirekte Dienstleistungen haben nur Zubringer oder Servicefunktion und können als Hilfsprozesse bezeichnet werden. Die Serviceleistungen können nach innen gerichtet sein, wie z. B. das betriebliche Informationswesen, oder nach außen, wie beispielsweise der Kundendienst.[10] Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit, werden die Dienstleistungen in Bezug auf mittelständische Steuerberatungsgesellschaften behandelt.

4. Steuerberatungsgesellschaften

4.1 Bedeutung und Aufgaben

Nach dem Steuerberatungsgesetz (StBerG) vom 16.8.1961 gilt folgende Definition: Steuerberatungsgesellschaften bzw. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind Gesellschaften, die geschäftsmäßig Hilfe in Steuersachen leisten. Sie bedürfen der Anerkennung, die den Nachweis voraussetzt, dass die Gesellschaft von Steuerberatern verantwortlich geführt wird (§ 50 StBerG).[11]

Dabei umfassen die Tätigkeiten der Steuerberatungsgesellschaften folgende typische Geschäftsprozesse: Bilanzierung bzw. Erstellung von Jahresabschlüssen auf Basis der handelsrechtlichen und steuerrechtlichen Gesetzesvorschriften unter Berücksichtigung von BilMoG; laufende Prüfung von Steuerbescheiden; Kontierung und Buchung der laufenden Finanzbuchhaltung; Lohnbuchhaltung; diverse Beratungsleistungen im Bereich der Investitionsfinanzierung und Umfinanzierung und dazugehörige Planungen; steuerrechtliche Beratung in sämtlichen Steuerarten auf nationaler und internationaler Ebene; Organisationsberatung bei Behörden- und Bankgesprächen sowie bei Existenzvorhaben; Betriebsprüfungen; Immobilienberatung für Kauf und Verkauf unter Berücksichtigung von Steuer- und Liquiditätsrechnungen sowie das Controlling, in dem interne und externer Betriebsvergleiche, Flow-Analysen, Rentabilitäts-, Liquiditäts- und Kapitalverwendungsrechnungen durchgeführt werden.[12]

4.2 Umsatzfaktoren für Steuerberatungsgesellschaften

Anders als bei typischen Produktions-, Groß-und Einzelhandel Unternehmen, fokussiert die unternehmerische Leistung im Wirtschaftszweig der Dienstleister, wie insbesondere Steuerberatungsgesellschaften am Dienst des Kunden. Dabei sind die Hauptaufgabe und das erfolgsversprechende Ziel, sämtliche Tätigkeiten zu erbringen, um den Mandantenanforderungen gerecht zu werden. Der Mandantenstamm einer Steuerberatungsgesellschaft stellt einen erheblichen Bestandteil des bilanziellen Firmenwertes dar. Durch die Größe des Mandantenstamms werden die Umsätze generiert. Daher ist es wichtig, eine langfristige und intensive Bindung zu den Mandanten aufzubauen. Weiterhin ist es von hoher Bedeutung den Mandantenstamm kontinuierlich zu erweitern, denn nur so kann das Unternehmen stetig wachsen und in möglichen wirtschaftlichen Krisenphasen die nötige Sicherheit gewährleisten.[13] Neben der Mandantenneugewinnung ist eine permanente Mandantenpflege ebenso wichtig. Dabei umfasst diese Aufgabe neben Neu- und Stammmandanten, auch abgewanderte Mandate zurückzugewinnen.[14]

Die Kernfrage für diese äußerst anspruchsvolle Aufgabe ist: „Wie erreiche ich das Ziel, Mandantenneugewinnung bzw. Mandantenpflege zu realisieren“? Wie in jeder Branche, spielen qualitative und quantitative Faktoren, für die Auswahl eines Unternehmens eine entscheidende Bedeutung für Kunden bzw. Mandanten. Die Qualität in Steuerberatungsgesellschaften hängt von unzähligen immateriellen Komponenten ab. Hierzu zählen beispielsweise

-Mitarbeiterqualifikationen

-Kompetenzen der Angestellten und Führungskräfte

-Freundlichkeit/Höflichkeit und Sympathie

-Vertrauen der Mandanten

-Kommunikationsfähigkeiten

-Glaubwürdigkeit bei Beratungsgesprächen.[15]

Jedes Unternehmen ist nur so gut wie das eigene Personal. In Steuerberatungsgesellschaften ist es daher von hoher Bedeutung, die fachlich komplexen Qualifikationen der Angestellten durch regelmäßige Fortbildungsmaßnahmen zu fördern. Neben der Komplexität des Fachwissens, sind es vor allem die ständigen Gesetzesänderungen, die das Unternehmen bei ihrer Leistungserbringung berücksichtigen müssen. Analog zu den hohen fachlichen Anforderungen, sind weitere Kompetenzen wichtig. Freundlichkeit und Höflichkeit verschaffen dem Mandanten den ersten Eindruck über das Unternehmen und dessen Ansprechpartnern. Die schwierigste Aufgabe bezieht sich allerdings auf die Kommunikationsfähigkeit des Personals. Dabei sollte der Ansprechpartner in einem Beratungsgespräch in der Lage sein, die schwierigen Gesetzes- und Anwendungsvorschriften dem Mandanten in verständlicher und klarer Form zu schildern, damit dieser ein Grundverständnis seiner steuerlichen Mitwirkungspflichten erlangen kann. Das hat den Vorteil, dass der Mandant bestimmte Vorbereitungsmaßnahmen selbst erledigen kann, die dem Steuerberater die Arbeit erleichtert, indem er z.B. Zeit spart. Auch der Mandant profitiert von der Zusammenarbeit und spart Kosten beim Steuerberaterhonorar. Zudem muss der Berater Überzeugungskraft und eine gewisse Glaubwürdigkeit über sein Handlungsgeschehen vermitteln, damit sich Mandanten über die fachliche Kompetenz selbst überzeugen können. Mandanten müssen für die Ermittlung der steuerlichen Bemessungsgrundlage ihre Einkünfte bzw. ihr Vermögen dem Steuerberater vorlegen. Da es sich um sehr vertrauliche Informationen handelt, ist es von großer Bedeutung das Vertrauen des Kunden zu gewinnen und diese Informationen streng vertraulich zu behandeln und zu wahren.

4.3 Erfolgskonzept durch Controlling

Im vorigen Abschnitt wurde erläutert, welche Schlüsselqualifikationen für das Führen einer erfolgreichen Firma erforderlich sind. Es wurde deutlich, dass das Personal der wichtigste und entscheidende Faktor für Dienstleistungsbetriebe ist und die Qualität des Unternehmens widerspiegelt. Da die wirtschaftliche Weiterentwicklung im Interesse der Kanzlei ist, kann anhand von Personalcontrolling die Steuerung und Überwachung von Personalentwicklungen durchgeführt werden. Durch Planung von Leistungsmaßstäben, werden bestimmte Zielgrößen, Prognosen und Vorgaben festgelegt, die in einer gewissen Zeitperiode erreicht werden sollen. Anhand von regelmäßiger Informationsbeschaffung und Auswertung aus dem internen Rechnungswesen, lassen sich die Kosten und Leistungen des Personalbereichs ziehen.[16] So können die relevanten IST-Daten ermittelt werden. Der Controller kann nun anhand dieser erarbeiteten Daten eine Abweichungsanalyse durchführen und durch den Soll/Ist-Vergleich im Anschluss nach möglichen Ursachen für den Grund der Abweichung suchen.[17] Als Grundlage für die Informationsbeschaffung dient u.a. das externe Rechnungswesen. Daraus lassen sich Personalaufwendungen und die Umsatzerlöse ableiten. Mit Hilfe von Kostenstellen und Erlöskonten können Umsätze jedem einzelnen Angestellten bzw. jeder Abteilung zugerechnet werden. Das können beispielsweise die Abteilungen der Lohnbuchhaltung, Finanzbuchhaltung, private Steuerberatung oder unternehmerische Steuerberatung sein. Durch Gegenüberstellung der Personalaufwendungen, lässt sich dann der „interne Gewinn“ der Abteilung bzw. des einzelnen Angestellten feststellen. Für eine Abweichungsanalyse werden die Personalaufwendungen der Vorperiode gegenübergestellt. Allerdings müssen dabei Kriterien wie Arbeitnehmerausfall, Konjunktureinbruch, Umverteilungsmaßnahmen etc. bei der Abweichungsanalyse berücksichtigt werden. Der Vorteil bei Steuerberatungsgesellschaften liegt darin, dass die Personalaufwendungen überwiegend Fixkosten darstellen und somit wesentliche Vereinfachungen für das Controlling bieten.[18] Abschließend lässt sich zusammenfassen, dass durch Analyse der Zielerreichung, diverse quantitative und qualitative Merkmale wie Kundenzufriedenheit, Kostenminimierung, Umsatzrendite, Beratungsfähigkeiten, Sympathie und Vertraulichkeit, die Kompetenzen und die Effektivität des Personals widerspiegeln lassen und für erfolgreiche Aussichten im Unternehmen sorgen.[19]

5. Fazit

In Bezug auf mittelständische Steuerberatungsgesellschaften, wurde auf die Grundfunktionen des Controllings eingegangen. Steuerberatungsgesellschaften zählen zu der Dienstleistungsbranche. Anders als bei Produktion- und Vertriebsunternehmen, ist der Grundstein für den Erfolg nicht die Qualität der Produkte, sondern die qualitativ hochwertige Fachkompetenz des Personals. Durch Anwendung der typischen Funktionen des Controllings lassen sich durch Abweichungsanalysen Personalentwicklungen überwachen und steuern. Ein effektives und gut aufgestelltes Controlling  in mittelständischen Steuerberatungsgesellschaften, kann den Konkurrenzdruck am Markt standhalten, Maßstäbe setzen und ist zudem für den Erfolg des Unternehmens unerlässlich.

Fußnoten

Literaturverzeichnis

  • Baus, Josef: Controlling, 3. Auflage, Cornelsen, Berlin 2003
  • Kanzleiführung professionell - Ausgabe 08/2002
  • Müller, Armin / Uecker, Peter: Controlling für Betriebswirte, Fachbuchverlag Leipzig München 2003
  • Nagl, Anna / Rath, Verena: Dienstleistungscontrolling, Planegg/München 2004
  • Schreckeneder, Berta C.: Projektcontrolling; 3. Auflage, Haufe-Lexware, Freiburg 2010
  • Witt, Frank-Jürgen: Dienstleistungscontrolling, München 2003

Verfasser: Determann, Timo