Controlling in Krankenhäusern

1. Definition

Nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern auch im öffentlichen Dienst geht man mittlerweile dazu über, das Controlling als Instrument zur Wirtschaftlichkeitssicherung einzuführen. Unter dem Begriff Controlling versteht man „dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt."[1] In Bezug auf die Krankenhäuser lässt sich somit das Controlling als ein Instrument definieren, welches die Krankenhausleitung bei ihrer Aufgabe bezüglich der Planung, Organisation und Kontrolle, sowie dem Ziel, mindestens ausgeglichene Wirtschaftsergebnisse zu erzielen, unterstützen soll. [2]

2. Krankenhauscontrolling als Instrument zur Sicherung wirtschaftlichen Erfolges

In den letzten Jahren haben sich Krankenhäuser einer Vielzahl von Herausforderungen stellen müssen. Eine verschärfte Wettbewerbssituation, steigende Patientenerwartungen, die Einführung der DRG – Fallpauschalen (Diagnosis Related Groups)  und die sinkenden Budgetzuweisungen für Investitionsbedarfe durch den Bundesgesetzgeber sind unter anderem gute Gründe gewesen, sich Gedanken über die Einführung eines Controllings zu machen. [3]  Das Controlling soll nunmehr dazu beitragen, Erlöse und Kosten wirtschaftlich zu steuern und wichtige Eckpunkte der Leistungserbringung konsequent weiterzuentwickeln, so dass auch in Zukunft investiert werden kann und das Fortbestehen des Krankenhauses gesichert ist. Zur Realisierung dieser Zielvorgaben wird nicht nur eine Verkürzung der Verweildauer der Patienten in stationärer Behandlung angestrebt, sondern unter anderem auch Diagnostik und Therapie beschleunigt und organisatorische Strukturen überprüft und verbessert werden. Beachten muss man jedoch, dass ökonomische und medizinische Zielsetzungen mit grundlegenden Anforderungen an die Organisation wie Motivation, Einfachheit und Transparenz einhergehen müssen. [4] 

3. Strategisches und operatives Controlling in Krankenhäusern

Wie in vielen Unternehmungen gibt es auch in Krankenhäusern die Felder des strategischen und operativen Controllings. Hinter dem strategischen Controlling steckt die Idee, durch die Ausgestaltung wettbewerbsrelevanter unternehmenspolitischer Variablen langfristig dauerhafte Konkurrenzvorteile zu etablieren. [5] Diese Variablen können sich in Dienstleistungsbetrieben, wie Krankenhäuser es sind, auf die Gebiete des Leistungsangebotes, das Maß der Eigenherstellung von Leistungsteilen, die Marktstellung, Einstellung zu Konkurrenten, Umsatz und Gewinn, Innovationen oder Technologie erstrecken. Jedoch sollte für den Krankenhausbereich ein besonderer Fokus auf die Verstärkung des Wettbewerbs gelegt werden, denn durch die Einführung der DRG-Fallpauschalen werden nicht genutzte Kapazitäten vorhanden sein, die es zu belegen gilt. [6]

Das operative Controlling ist stets mit dem strategischen Controlling verbunden, so wird die operative Planung aus der strategischen Planung abgeleitet und dient der nachhaltigen und gezielten Nutzung des Erfolgspotentials.[7]  Instrumente des operativen Controllings können dabei Kennzahlensysteme, ABC-Analysen, Investitionsrechnungen, Budgetierung,  Deckungsbeitragsrechnungen etc. sein. Für die Krankenhäuser bedeutet dies, dass das operative Controlling eine Entscheidungs- und Führungshilfe sein soll, wobei jedoch stets die Gegebenheiten medizinischer Berufe berücksichtigt werden müssen.

4. Betriebsvergleich zwischen Krankenhäusern

Wie schon erwähnt, hängt die finanzielle Absicherung und die damit verbundene Existenzsicherung der Krankenhäuser essenziell vom Wettbewerb ab. Um in Erfahrung zu bringen, wie man im Vergleich zu einem anderen Krankenhaus platziert ist, bietet sich die Möglichkeit des externen Betriebsvergleiches an. Beim externen Betriebsvergleich werden bestimmte Krankenhausdaten eines Zeitraumes (üblicherweise das Geschäftsjahr) mit entsprechenden Daten anderer Krankenhäuser verglichen. Um aussagekräftige Daten gewinnen zu können, sollte man jedoch stets die unterschiedlichen Faktoren wie z.B. die Betriebsgröße, die Lage eines Krankenhauses oder die Größe der Belegschaft durch entsprechende Rechnungsmodelle  harmonisieren. 

Der Betriebsvergleich kann aber auch auf einer internen Basis erfolgen. So werden üblicherweise im innerbetrieblichen Zeitvergleich insbesondere Istzahlen wichtiger Kostenarten (z.B. Arznei-, Heil- und Hilfsmittel, Implantate) vergangener Perioden einander gegenübergestellt.[8]  Vorteil eines Betriebsvergleiches (extern wie auch intern) ist die Problemsensibilisierung, sodass verbesserungswürdige Felder offenbart und Anreize zur Beseitigung geschaffen werden.

5. Aufgaben des Controllers

Der Tätigkeitsbereich eines Controllers im Krankenhaus erstreckt sich über die Gewinnung und Analyse von betriebsrelevanten Informationen sowie deren Umsetzung in die Planung. Werden die in der Planung festgelegten Maßnahmen realisiert, vergleicht der Controller die erhobenen Istdaten mit den Solldaten und untersucht eventuelle Abweichungen auf ihre Ursachen hin. Stellt der Controller Abweichungen fest, hat er zweckdienliche Vorschläge zur Behebung des Mangels an die Krankenhausleitung zu unterbreiten. Dieser obliegt es nun, die vorgeschlagenen Maßnahmen entsprechend einzuleiten. Um effizient arbeiten zu können, muss durch die Krankenhausleitung eine Rahmensetzung zur Informationsbreite und -tiefe, zum Detaillierungsgrad , zur zeitlichen Dimension der Planung, zur Intensität der Erläuterung, zu Umfang, Organisation und Zuständigkeit der Erhebung der Istdaten sowie zu Tiefe und Breite der Abweichungsanalyse festgelegt werden.[9]  Die Eingliederung des Controllers kann im Stabs- oder Liniensystem erfolgen und ist oftmals von der Größe des Krankenhauses abhängig. Stabsstellen haben im Gegensatz zum Liniensystem die Eigenschaft, von der hierarchischen Struktur getrennt zu sein und verfügen somit über keine Weisungsbefugnis, sie sind eher mit vorbereitenden und unterstützenden Aufgaben seitens der Leitung betraut. 

6. Quellenverzeichnis

  • [1] Horváth, P.: Controlling, 6. Auflage, München 1996, S. 141
  • [2] Vgl. Conrad, H.: Controlling in Krankenhäusern - Controlling als Instrument zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolges von Krankenhäusern, Kulmbach 2008, S. 3 f.
  • [3] Vgl. Conrad, H.: Controlling in Krankenhäusern - Controlling als Instrument zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolges von Krankenhäusern, Kulmbach 2008, S. 9
  • [4] Vgl. Conrad, H.: Controlling in Krankenhäusern - Controlling als Instrument zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolges von Krankenhäusern, Kulmbach 2008, S. 11 f.
  • [5] Vgl. Schwindt, C.: Ratgeber Strategisches Controlling - Ein Handbuch für alle Entscheidungsträger in mittelständischen Unternehmen, Marburg 2003, S. 7 f.
  • [6] Vgl. Conrad, H.: Controlling in Krankenhäusern - Controlling als Instrument zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolges von Krankenhäusern, Kulmbach 2008, S. 18
  • [7] Vgl. Scheld, G.: Controlling im Mittelstand - Band 1: Grundlagen und Informationsmanagement, 3. Auflage, Büren 2006, S. 19
  • [8] Vgl. Keun, F.; Prott R.: Einführung in die Krankenhauskostenrechnung - Anpassung an neue Rahmenbedingungen, 7. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 152
  • [9] Conrad, H.: Controlling in Krankenhäusern - Controlling als Instrument zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolges von Krankenhäusern, Kulmbach 2008, S. 7 f.

7. Literaturverzeichnis

  • Conrad, H.: Controlling in Krankenhäusern - Controlling als Instrument zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolges von Krankenhäusern, 1. Auflage, Kulmbach 2008
  • Horváth, P.: Controlling, 6. Auflage, München 1996
  • Keun, F.; Prott R.: Einführung in die Krankenhauskostenrechnung - Anpassung an neue Rahmenbedingungen, 7. Auflage, Wiesbaden 2008
  • Scheld, G.: Controlling im Mittelstand - Band 1: Grundlagen und Informationsmanagement, 3. Auflage, Büren 2006
  • Schwindt, C.: Ratgeber Strategisches Controlling - Ein Handbuch für alle Entscheidungsträger in mittelständischen Unternehmen, Marburg 2003

Verfasser: Harald Iken