Controlling in der öffentlichen Verwaltung

1. Definition

Innerhalb der öffentlichen Verwaltungen besteht ein enormer Veränderungsdruck in Bezug auf die dauerhaften finanziellen Engpässe und die drängende Entwicklung der Aufgaben im Verwaltungsbereich. Das Controlling soll die Führungskräfte unterstützen, die sich daraus ergebenden wachsenden Anforderungen zu bewältigen.1

Demnach lässt sich das Controlling in der öffentlichen Verwaltung als „Ansatz zur Bewältigung der zunehmenden Komplexität der Steuerung von Verwaltung“ definieren.2

2. Gründe für die Einführung des Verwaltungscontrollings

Durch die Erfolge, die das Controlling in kommerziellen Unternehmen als Führungsunterstützung aufweist, gewinnt das Controlling auch in der öffentlichen Verwaltung in den letzten 10 Jahren immer mehr an Bedeutung.

Durch die zunehmende Haushaltsmittelknappheit sind öffentliche Verwaltungen, insbesondere im kommunalen Bereich, durch  eine wachsende Finanzkrise geprägt. Zudem steht die Verwaltung in einem Spannungsfeld zwischen den sich durch wirtschafts- und gesellschaftspolitische Probleme stark verändernden Aufgabenbereichen und den Erwartungen der Bürger an eine serviceorientierte Dienstleistungsorganisation. Hierbei wird der Bedarf an entsprechenden Steuerungsinstrumenten und –verfahren ersichtlich.3

Zudem hat sich das Controlling in öffentlichen Verwaltungen durch die öffentliche Verwaltungskritik zunehmend als Wahlkampfthema gerade im kommunalen Bereich etabliert, indem Politiker und Verwaltungsmitarbeiter mit betriebswirtschaftlichen Reformansätzen und –bemühungen werben.4

Ein kommerzielles Interesse am Verwaltungscontrolling zeigt sich daran, dass bei Unternehmensberatungen dieser Bereich als wachsender Markt angesehen wird und für Softwareprodukte, Weiterbildungen etc. der Absatz steigen kann.5

Die folgende Abbildung zeigt die dargestellten Gründe für die Einführung des Controllings in der öffentlichen Verwaltung.

3. Das Controlling als Steuerungselement

Aus der Sicht der Führung ist das Controlling ein Steuerungsinstrument auf Grundlage der gesetzlichen Vorgaben und Restriktionen, um die verwaltungsspezifische Input- Output- Beziehung zu optimieren.6Die folgende Abbildung zeigt eine solche Beziehung.

Der Verbrauch des Inputs bzw. der Produktionsfaktoren wird durch die Verwaltungskosten ausgedrückt. Der Output stellt die Verwaltungsprodukte und den Nutzen für die Allgemeinheit dar, der sich an den Zielen des Verwaltungshandelns zu orientieren hat.7

Im Zuge der Dezentralisation werden immer kleinere autonome Betriebseinheiten geschaffen. Diese müssen gesteuert und koordiniert werden. Aufgabe des Controllings ist es, sie inhaltlich auf die Ziele des Verwaltungshandelns auszurichten. Dabei kommt der Informationsversorgungsfunktion und der Innovationsfunktion eine bedeutende Rolle zu.8

Die Informationsversorgungsfunktion besteht aus den Teilaufgaben Informationsbedarfsermittlung, Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung und –speicherung und der Informationsübermittlung. Die Erfüllung der Informationsfunktion wird gewährleistet durch ein kontinuierliches Berichtswesen.9 Zielgruppen der Informationsfunktion sind das Verwaltungsmanagement, die Mitarbeiter der ausführenden Ebene und die Öffentlichkeit. Es sollte sich den unterschiedlichen Bedürfnissen der Zielgruppen anpassen. So ist die Öffentlichkeit produkt- und ressourcenbezogen zu informieren und die Mitarbeiter der ausführenden Ebene sind durch ein spezielles Berichtswesen, das auf deren Belange eingeht, zu motivieren.10

Noch bedeutender als die Informationsversorgungsfunktion ist die Innovationsfunktion. Dabei ist die Kernaufgabe die Entwicklung neuer Strategien zur Verbesserung der verwaltungsbetrieblichen Input- Output- Wert. Man setzt auf Vorschläge und Ideen. Somit entsteht ein enger Zusammenhang zum Total Quality Management.11

4. Formen und Instrumente des Verwaltungscontrollings

Wie beim Controlling in kommerziellen Unternehmen unterteilt man das Verwaltungscontrolling in strategisches und operatives Controlling.

Das strategische Controlling dient der Unterstützung der Verwaltungsführung bei der strategischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung und ist langfristig ausgerichtet. Die Aufgabe besteht in dem Erkennen von Veränderungen in der Umwelt der Verwaltung, der Analyse möglicher Auswirkungen  auf die Verwaltung und der Entwicklung geeigneter Maßnahmen zur Reaktion auf die Veränderungen, um die dauerhafte Erfüllung der Verwaltungsaufgaben zu garantieren.12

Es lassen sich folgende Instrumente des strategischen Controllings anwenden:

Informationsversorgefunktion:

  • Früherkennungssysteme
  • Environmental Scanning

Strategische Planung:

  • Umweltanalyse: Chancen- Risiko- Analyse, Szenarioanalyse
  • Verwaltungsanalyse: Stärken- Schwächen- Analyse, Benchmarking
  • Portfolioanalyse

Das operative Controlling ist kurz- bzw. mittelfristig ausgerichtet. Ziel ist die Verbesserung von Effektivität und Effizienz der Tätigkeiten der Verwaltung mit Berücksichtigung der Gesamtziele und -strategien. Man möchte die Aufgaben unter geringem Ressourceneinsatz richtig erfüllen.13

Mögliche Instrumente des operativen Verwaltungscontrollings:

  • Kosten- und Leistungsrechnung
  • Budgetierung

5. Praktisches Beispiel: Landeshauptstadt Saarbrücken

Ausgewählte Controllingbereiche für öffentliche Verwaltungen sind das Investitionscontrolling (z.B. Bauinvestitionscontrolling), das Personalcontrolling und das Beteiligungscontrolling.

Das folgende Beispiel hatte seine Ursprünge im Bauinvestitionscontrolling.

1986 wurde die Stabsstelle Controlling in der Landeshauptstadt Saarbrücken eingerichtet. Nachdem die Stabstelle in den Anfängen dem Oberbürgermeister unterstellt war, entwickelte sie sich durch einen personellen Wechsel in der Verwaltungsführung  1991 zu einer selbständigen Organisationseinheit, die dem Finanzdezernenten unterstellt war.

Zu den Aufgaben der Stabsstelle gehören:

  • die Weiterentwicklung des Investitions- Controlling- Verfahrens
  • die Gestaltung der Kostenrechnungen
  • Kontrolle der Ressourcennutzung
  • Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen.

Geplant sind die Erweiterung der Kostenrechnung um eine Leistungsrechnung, die Einführung eines kennzahlengestützten Berichtswesens und damit die Evaluation der Kernverwaltung.14

Fußnoten

  • [1] vgl. Homann, K.: Verwaltungscontrolling – Grundlagen- Konzepte- Anwendung, Wiesbaden 2005, S.10
  • [2] Budäus, D.: Controlling in der öffentlichen Verwaltung – ein konzeptioneller Ansatz effizienten Verwaltungshandelns?, in: Ballwieser, W./Berger, K.-H.: Informationen und Wirtschaftlichkeit, Wiesbaden 1985, S.569 f.
  • [3] vgl. Brüggemeier, M.: Controlling in der öffentlichen Verwaltung, 3. Auflage, Mering 1998, S. 13 f.
  • [4] vgl. Brüggemeier, M.: Controlling in der öffentlichen Verwaltung, 3. Auflage, Mering 1998, S. 14 f.
  • [5] vgl. Budäus, D.: Public Management – Konzepte und Verfahren zur Modernisierung öffentlicher Verwaltungen, Berlin 1994, S. 18
  • [6] vgl. Gornas, J.: Controlling in der Kommunalverwaltung – von Insellösungen hin zu komplexen Konzepten, in Damkowski, W., Precht, C. (Hrsg.): Moderne Verwaltung in Deutschland – Public Management in der Praxis, Stuttgart 1998, S. 205
  • [7] vgl. Gornas, J.: Controlling in der Kommunalverwaltung – von Insellösungen hin zu komplexen Konzepten, in Damkowski, W., Precht, C. (Hrsg.): Moderne Verwaltung in Deutschland – Public Management in der Praxis, Stuttgart 1998, S. 206
  • [8] vgl. Gornas, J.: Controlling in der Kommunalverwaltung – von Insellösungen hin zu komplexen Konzepten, in Damkowski, W., Precht, C. (Hrsg.): Moderne Verwaltung in Deutschland – Public Management in der Praxis, Stuttgart 1998, S. 206
  • [9] vgl. Homann, K.: Verwaltungscontrolling – Grundlagen- Konzepte- Anwendung, Wiesbaden 2005, S.75, 79
  • [10] vgl. Gornas, J.: Controlling in der Kommunalverwaltung – von Insellösungen hin zu komplexen Konzepten, in Damkowski, W., Precht, C. (Hrsg.): Moderne Verwaltung in Deutschland – Public Management in der Praxis, Stuttgart 1998, S. 206
  • [11] vgl. Gornas, J.: Controlling in der Kommunalverwaltung – von Insellösungen hin zu komplexen Konzepten, in Damkowski, W., Precht, C. (Hrsg.): Moderne Verwaltung in Deutschland – Public Management in der Praxis, Stuttgart 1998, S. 206
  • [12] vgl. Homann, K.: Verwaltungscontrolling – Grundlagen- Konzepte- Anwendung, Wiesbaden 2005, S. 17
  • [13] vgl. Homann, K.: Verwaltungscontrolling – Grundlagen- Konzepte- Anwendung, Wiesbaden 2005, S. 73
  • [14] vgl. Brüggemeier, M.: Controlling in der öffentlichen Verwaltung, 3. Auflage, Mering 1998, S. 165

Abbildungsverzeichnis

  • Abb. 1: „Karrierefaktoren“ des Themas Controlling in der öffentlichen Verwaltung
  • Abb. 2: Ziele des Verwaltungscontrollings

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis:

  • Brüggemeier, M.: Controlling in der öffentlichen Verwaltung, 3. Auflage, Mering 1998
  • Budäus, D.: Controlling in der öffentlichen Verwaltung – ein konzeptioneller Ansatz effizienten Verwaltungshandelns?, in: Ballwieser, W./Berger, K.-H.: Informationen und Wirtschaftlichkeit, Wiesbaden 1985
  • Budäus, D.: Public Management – Konzepte und Verfahren zur Modernisierung öffentlicher Verwaltungen, Berlin 1994
  • Gornas, J.: Controlling in der Kommunalverwaltung – von Insellösungen hin zu komplexen Konzepten, in Damkowski, W., Precht, C. (Hrsg.): Moderne Verwaltung in Deutschland – Public Management in der Praxis, Stuttgart 1998
  • Homann, K.: Verwaltungscontrolling – Grundlagen- Konzepte- Anwendung, Wiesbaden 2005
  • Weber, J., Tylkowski, O.: Perspektiven der Controllingentwicklung in öffentlichen Instituten, Stuttgart 1991

Verfasserin: Kerstin Lindner

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