1. Definition

2. Ausgestaltungsformen

3. Historische Entwicklung

4. Aufgaben

5. Ziele und Funktionen

6. Organisation

7. Kritik an der Budgetierungspraxis

8. Methoden & Alternativen

9. Quellen

10. Literaturverzeichnis

„Budgetierung ist eine Form der operativen Planung, wobei einer organisatorischen Einheit ein bestimmtes Volumen an finanziellen Mitteln … verbindlich zur Verfügung gestellt wird.“^[1]  Der Budgetierungsprozess erfasst alle Aktivitäten von der Erstellung, Genehmigung, Durchsetzung bis hin zur Kontrolle und Updates eines Budgets.^[2]  Allgemein versteht man heutzutage unter Budgetierung den jährlichen Budgetierungsprozess, der in fast jedem Unternehmen durchgeführt wird. Oftmals wird aber auch die Budgetierung im Zusammenhang mit dem Etatbegriff von öffentlichen Körperschaften als einfache Gegenüberstellung von Ein- und Ausgaben angesehen. Wenn man den Begriff der Budgetierung jedoch auf die gesamte Unternehmensplanung ausdehnt, ist die Budgetierung ein Führungsinstrument, das strategische und operative Planungen auf elementaren, funktionalen und projektbezogenen Gebieten des Unternehmens quantifiziert und strukturiert.^[3]

Die Art und der Umfang der Budgetierung hängen von dem zu erstellenden Budget ab. Es kann nach Differenzierungsmerkmalen unterschieden werden:

Entscheidungseinheit:

• horizontale Differenzierung nach Funktionen, Prozessen, Produkten, Regionen oder Projekten
• vertikale Differenzierung nach Ebenen der Unternehmenshierarchie

nach der Geltungsdauer des Budgets:

• Monatsbudgets
• Quartalsbudgets
• Jahresbudgets
• Mehrjahresbudgets

nach der Wertdimension:

• Ausgabenbudget
• Kostenbudget
• Deckungsbeitragsbudget
• Umsatzbudget

nach dem Verbindlichkeitsgrad:

• „starre“ Budgets mit Vorgabe einer absolut starren Ober- bzw. Untergrenze („Etats“)
• „flexible“ Budgets mit Vorgabe einer Orientierungsgröße.^[4]

„Die traditionelle Budgetierung entstand Anfang des 20. Jahrhunderts, ihr Ziel war es damals, die immer komplexer werdenden Großunternehmen steuerbar zu machen.“^[5]  Die Ursprünge der Budgetierung sind synonym mit Finanzplänen, mit der Zeit entwickelte sie sich jedoch in den Unternehmen zu einem zentralen Führungsinstrument mit der Aufgabe, Ziele, Ressourcen und Aktionspläne zu vereinbaren und zu koordinieren. „Allerdings sind die Budgets von einer Generation von Controllern als Fernsteuerung im Sinne eines „Management by the numbers“ missbraucht worden.“^[6]  Heute dienen Budgets oftmals als feste und verbindliche Zielvereinbarungen, an denen sich Führungskräfte und Mitarbeiter orientieren. Diese Art der Budgetierung ist in den letzten Jahren zunehmend kritisiert worden, und neue, flexiblere Ansätze oder Alternativen wie das Beyond Budgeting oder das Better Budgeting wurden entwickelt.

Die Budgetierung ist ein multifunktionaler Management-Prozess. Der Aufgabenbereich ist sehr weit reichend und umfasst die Planung, Zielsetzung, Prognose und Kontrolle der jeweiligen Ressourcen des zu budgetierenden Unternehmensbereiches. „Die Budgetierung nimmt im Rahmen aller Teilfunktionen der Planung die koordinative Ausrichtung auf die wertmäßigen Unternehmensziele wahr.“^[7]

Mit der Hilfe von Teilbudgets / Teilplänen findet eine Ressourcenallokation statt, dadurch wird nicht nur die Kommunikation im gesamten Unternehmen zwischen den verschiedenen Funktionen gefordert, sondern oft auch die Entscheidungsautorität und damit die Verantwortung delegiert. Die operative Planung der Funktionsbereiche, wie z.B. die Umsatz-, Investitions-, Kosten-, Finanzierungs- und Forschungs-& Entwicklungspläne, dient der Budgetierung als Basis für die zu erstellenden Teilbudgets und des Unternehmensgesamtbudget unter Berücksichtigung diverser Einflussgrößen. Nach Erstellung der Budgets ist der Prozess der Budgetierung jedoch noch nicht abgeschlossen. Die Budget-Kontrolle und eventuelle Anpassungen / Updates des Budgets bei Veränderungen der Plandaten ist auch Aufgabe der Budgetierung. Anhand der Abbildung 1 lässt sich der Prozess der Budgetierung von der Ableitung der Mission bis zur Kontrolle und Anpassung des Budgets verfolgen.

Bei der Budgetierung steht die Verteilung von Ressourcen eines Unternehmens auf die verschiedensten Teilbereiche und Funktionen im Vordergrund. Anhand eines realistischen Budgets lassen sich Prognosen für die budgetierte Periode durchführen. Dies verlangt von den Managern die frühzeitige Auseinandersetzung mit Risiken und Einflussgrößen auf die Unternehmensplanung. Die Übertragung der Verantwortung soll den Managern Leistungsanreize und Motivation für die Umsetzung und Einhaltung der Budgets geben. Ein weiteres Ziel ist die Abstimmung und Kommunikation zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen, um einheitliche Unternehmensziele zu verfolgen und zu realisieren. Der Budgetierungsprozess besitzt auch eine Kontrollfunktion, sodass ein Unternehmen schnell auf Veränderungen am Markt aufmerksam wird und rechtzeitig reagiert werden kann.

Der Budgetierungsprozess „bedarf zu seiner Verwirklichung eines institutionellen Rahmens, innerhalb dessen festgelegt wird, wer die einzelnen Planungsstufen durchführt, überwacht und koordiniert, die Realisierung kontrolliert und bei Abweichung Korrekturmaßnahmen in Gang setzt.“^[9]  Da die Budgetierung in jedem Unternehmensbereich relevant ist und auf der strategischen und operativen Unternehmensplanung basiert, sind entsprechend viele Mitarbeiter und Hierarchieebenen involviert vom Top-Manager bis hin zum Bereichsmanager. Es existieren zwei grundlegende Verfahrensansätze, zum einem der retrograde oder auch Top Down Ansatz, zum anderen der progressive oder auch Bottom Up Ansatz. Eine Kombination aus diesen beiden Ansätzen ist das Gegenstromverfahren.

Seit einigen Jahren kommt es immer häufiger zu Kritiken an der bisherigen Budgetierungspraxis. Die Budgetierung sei zu schwerfällig und zu teuer, da sie zeit- und ressourcenintensiv ist. Fixe Budgetierungsziele passen heute nicht mehr in das Wettbewerbsumfeld aufgrund dessen unvorhersehbaren, diskontinuierlichen Wandelns. Zudem wächst der Druck auf die Manager, die Budgetziele zu erreichen, was zu einem Abwehrverhalten führt und die Gefahr der Budgetmanipulation wachsen lässt.^[10]  Des Weiteren sind Budgets zu starr, sie lassen keine schnellen Anpassungen zu und hemmen damit Eigeninitiative, Risikobereitschaft und Innovation.^[11]

Aufgrund der zunehmenden Kritik und zur Anpassung an die modernen Wirtschaftsprozesse wurden neben der traditionellen Budgetierung verschiedene Methoden zur Optimierung des Budgetierungsprozesses unter dem Begriff „Better Budgeting“ entwickelt. Zu diesen Methoden zählen das Zero-Based Budgeting, das Rolling Forecasting und die Scorecard basierende Budgetierung. Eine Alternative zur Budgetierung bietet das Beyond Budgeting, vom Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Das Beyond Budgeting hat nicht den Ansatz der Verbesserung der Budgetierung, sondern die Abschaffung und Ersetzung durch ein wirkungsvolles Managementmodell.^[12]

• [1] Graumann, Mathias: Kostenrechnung und Kostenmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden, 2004, S. 234
• [2] Vgl. Konetzny, Michael: Budgetierung, www.mkonetzny.de/aufsatz/budget.htm, 18.04.06
• [3] Vgl. Radke, Magnus: Handbuch der Budgetierung, Landsberg/Lech, 1989, S.127
• [4] www.finanzxl.de/lexikon, 18.April 2006
• [5] Utke, S.: Budgetierung, www.diplomarbeit.biz/diplomarbeiten.php/705, 18.04.06
• [6] Hope, Jeremy; Fraser, Robin: Beyond Budgeting, deutsche Ausgabe, Stuttgart, 2003, S.XIV
• [7] Horváth, Péter, Hat die Budgetierung noch Zukunft?: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23.05.05, S. 22www.finanzxl.de/lexikon, 18.April 2006
• [8] Abb.: Hope, Jeremy; Fraser, Robin: Beyond Budgeting, deutsche Ausgabe, Stuttgart, 2003, S. 5
• [9] Egger, Anton; Winterheller, Manfred: Kurzfristige Unternehmensplanung, Wien, 1984, S. 36/37
• [10] Vgl. Horváth, Péter, Hat die Budgetierung noch Zukunft?: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23.05.05, S.22
• [11] Vgl. Pfläging, Niels: Beyond Budgeting Better Budgeting, Planegg/München, 2003, S. 19
• [12] Vgl. Pfläging, Niels: Beyond Budgeting Better Budgeting, Planegg/München, 2003, S. 12

• Dilger, Frank: Budgetierung als Führungsinstrument, Köln, 1991
• Dreyfack, Raymond: Zero Base Budgeting, 2. Auflage, Zürich, 1978
• Egger, Anton; Winterheller, Manfred: Kurzfristige Unternehmensplanung, Wien, 1984
• Graumann, Mathias: Kostenrechnung und Kostenmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden, 2004
• Hope, Jeremy; Fraser, Robin: Beyond Budgeting, deutsche Ausgabe, Stuttgart, 2003
• Horváth, Péter, Hat die Budgetierung noch Zukunft?: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23.05.05
• Meyer-Piening, Arnulf: Zero Base Planning, Köln, 1990
• Michel, Reiner M.: Know-how der Unternehmensplanung, 2. Auflage, Heidelberg, Zürich, 1991
• Michel, Reiner M.: Know-how des Budgetcontrolling, Heidelberg, Zürich, 1994
• Pfläging, Niels: Beyond Budgeting Better Budgeting, Planegg/München, 2003
• Radke, Magnus: Handbuch der Budgetierung, Landsberg/Lech, 1989
• Konetzny, Michael: Budgetierung, www.mkonetzny.de/aufsatz/budget.htm, 18.04.06
• Utke, S.: Budgetierung, www.diplomarbeit.biz/diplomarbeiten.php/705, 18.04.06
• o.V.: Budget-Arten, www.finanzxl.de/lexikon, 18.04.06

Verfasser: Ines Beniermann