1. Einführung

2. Die 5 Wettbewerbskräfte

3. Auswirkungen der Branchenstrukturanalyse

4. Kritik am Modell

5. Quellenverzeichnis

6. Literaturverzeichnis

Um als Unternehmen im Wettbewerb zu bestehen, ist es erforderlich, die Struktur der Branche, d. h. die Wettbewerbssituation zu untersuchen, in der man agiert. Durch die Branchenstrukturanalyse gewinnt man Klarheit darüber, wie sich die gesamte Branche entwickelt, in der man tätig ist oder tätig sein möchte, und beschreibt damit ihre Attraktivität. Dies ermöglicht es, Maßnahmen abzuleiten, damit das Unternehmen in der jeweiligen Branchenbeschaffenheit in eine langfristig wettbewerbsfähige Position gebracht werden kann.¹

Die Branchenstrukturanalyse beschreibt die 5 entscheidenden Wettbewerbskräfte einer Branche, um die Attraktivität einer Branche und damit die langfristig potenzielle Profitabilität eines Unternehmens zu bewerten. Der Begriff Branche wird als eine Gruppe von Unternehmen verstanden, deren Produkte sich gegenseitig nahezu ersetzen können. Alle Faktoren werden einzeln untersucht und ergeben ein umfassendes Bild der gegenwärtigen Branchensituation. Das von Michael E. Porter entwickelte Branchenstruktur-Modell (auch „five forces“ oder „Fünf-Kräfte-Modell“ genannt) hilft dabei die Zusammenhänge der analysierten Branche zu untersuchen und zu verstehen. Die folgende Abbildung zeigt die nach Porters Modell zu untersuchenden Einflusskräfte:²

Wie leicht ein neues Unternehmen in eine Branche einsteigen kann, beeinflusst natürlich den Wettbewerb in dieser Branche. Die Markteintrittsgefahr hängt vom Ausmaß und der Höhe der Eintrittsbarrieren ab. Dies sind Faktoren, die von Unternehmen, die neu auf den Markt eintreten überwunden werden müssen, damit sie dort wettbewerbsfähig sein können. Hohe Eintrittsbarrieren sind ein Vorteil für bereits bestehende Konkurrenten, denn sie schützen vor Neuankömmlingen. Typische Barrieren sind:

• Größe und Erfahrung (wie Größenvorteile bei der Herstellung, Erforderlichkeit hoher Investitionen, Know-How und Erfahrungskurven)
• Zugang zu Zulieferern und Vertriebskanälen (oft besitzen Hersteller die Kontrolle über ihre Zulieferer und/oder Vertriebskanäle)
• Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen (z. B. Preiskrieg oder Werbekampf)
• Gesetzgebung oder Handlung des Staates (wie Marktregulierungen, Zollerhebungen oder Patentschutz)
• Abgrenzung (Ein Produkt oder Dienstleistung anzubieten, welches sich von der Konkurrenz in Preis oder Qualität abhebt)⁴

Je intensiver die Verhandlungsstärke der Lieferanten ausgeprägt ist, umso geringer ist der Gewinnspielraum des Abnehmers auf der Einkaufsseite. Die „Lieferantenmacht“ mindert die Attraktivität der Branche und ist abhängig von einer Vielzahl von Strukturmerkmalen des Beschaffungsmarktes. So ist die Verhandlungsstärke der Lieferanten umso größer, je höher die Konzentration im Beschaffungsbereich vorangeschritten ist und/oder je geringer die Substitutionsmöglichkeiten in Form von Ersatzprodukten ausgeprägt sind. Eine große Lieferantenmacht ist beispielsweise zu erwarten, wenn einer großen Zahl relativ kleiner Abnehmer eine geringe Zahl von Lieferanten gegenüber steht, deren Produkte wichtige Inputs für die Abnehmerbranche darstellen und deren Ersatz hohe Umstellungskosten bei den Abnehmern verursachen würde.⁵

Des Weiteren wird die Branchenattraktivität durch die Marktmacht der Kunden bestimmt. Diese ermöglicht es, niedrigere Preise, höhere Servicelevel und Qualität bei den Anbietern durchzusetzen oder verschiedene Anbieter gegeneinander auszuspielen. Die Kundenmacht steigt mit der Konzentration des Abnehmermarktes bzw. mit steigenden Abnahmemengen sowie wenn es sich bei den Produkten um Standardprodukte handelt. Hingegen wirken hohe Wechselkosten negativ auf die Verhandlungsmacht der Kunden.⁶

Die Rentabilität und damit die Attraktivität des Marktes sinken mit zunehmender Bedrohung durch Ersatzprodukte. Die Bedrohung durch Substitute (etwa Flugreisen durch Bahnreisen) steigt mit deren Überlegenheit im Preis-/Leistungsverhältnis im Vergleich zu den Produkten anderer Branchenproduzenten und der Vergrößerung der Wechselneigung der Kunden.⁷

Mit zunehmender Rivalität der in der Branche bereits aktiven Wettbewerber sinkt die Attraktivität und Rentabilität des Marktes. Die Intensität des Wettbewerbsverhaltens ist von einer Reihe von Faktoren abhängig. Wichtig sind insbesondere:

• Kapazitätsauslastung
• Differenzierungsgrad der Produkte
• Langsames Wachstum der Branche
• Existenz hoher Marktaustrittsbarrieren⁸

Porters grundlegende Botschaft lautet, dass eine Branche für den Wettbewerb nicht attraktiv ist, wenn diese 5 Wettbewerbskräfte stark sind. Denn dann herrscht zu viel Konkurrenz und der Druck ist zu hoch, um vernünftige Gewinne zu erzielen.⁹

Das Fünf-Kräfte-Modell bietet nützliche Einblicke in Bezug auf die Kräfte, die im Branchenumfeld eines Unternehmens oder einer Organisation wirken. Es ist jedoch wichtig, das Modell nicht nur zur einfachen Auflistung der 5 Wettbewerbskräfte zu nutzen. Im Grunde kommt es viel mehr auf eine Bewertung der Attraktivität einer Branche an. Die Analyse sollte mit einer Beurteilung abschließen.

Im 2. Schritt sollte die Analyse dazu anregen, die Auswirkungen dieser Kräfte zu untersuchen sowie Chancen und Risiken abzuleiten. Diese sind zum Beispiel:

-In welche Branche sollte man einsteigen (oder aus welchen aussteigen)?
Wirken die Kräfte nur schwach, handelt es sich um eine attraktive Branche.

-Welchen Einfluss kann man in dieser Branche ausüben?

Branchenstrukturen sind nicht immer fest verankert, sondern können oft durch gezieltes strategisches Management beeinflusst werden. Unternehmen können Eintrittbarrieren schaffen indem sie Werbebudgets erhöhen. Sie können Konkurrenten aufkaufen und dadurch den Wettbewerb entschärfen ihre Macht über Käufer oder Zulieferern ausbauen.

-Wie unterscheiden sich die Auswirkungen auf einzelne Konkurrenten?

Veränderungen in der Branchenstruktur haben nicht auf alle Konkurrenten die gleiche Wirkung. Eine Schaffung von Eintrittbarrieren (z. B. durch höhere Kosten für Forschung u. Entwicklung oder für Werbung) kann dazu führen, dass kleinere Konkurrenten gegenüber den Großen nicht mithalten können. Ebenso schadet wachsende Zulieferermacht kleineren Wettbewerbern.¹⁰

Im Anschluss an die Analyse der Wirkung der Wettbewerbskräfte folgt die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie um erfolgreich in der Branche zu bestehen und Gewinne abschöpfen zu können.

• [1] Vgl. Kerth, K., Asum, H.: Die besten Strategietools aus der Praxis, 3. Auflage, München, 2008, S. 16
• [2] Vgl. Kerth, K., Asum, H.: Die besten Strategietools aus der Praxis, 3. Auflage, München, 2008, S. 168
• [3] Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 3. Auflage, Wiesbaden, 2004, S. 99
• [4] Vgl. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R.: Stategisches Management - Eine Einführung, 9. Auflage, München,2011,S.87
• [5] Vgl. Bea, F. X., Haas, J.: Strategisches Management, 4. Auflage, Stuttgart, 2005, S. 99
• [6] Vgl. Bensel, P.: Geschäftsmodelle von Logistikdienstleistern, Berlin, 2010, S. 13
• [7] Vgl. Ehrmann, T.: Strategische Planung, Berlin Heidelberg, 2006, S. 24
• [8] Vgl. Ehrmann, T.: Strategische Planung, Berlin Heidelberg, 2006, S. 24
• [9] Vgl. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R.: Stategisches Management - Eine Einführung, 9. Auflage, München,2011,S.86
• [10] Vgl. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R.: Stategisches Management - Eine Einführung, 9. Auflage, München, 2011, S. 93
• [11] Vgl. Kerth, K., Asum, H.: Die besten Strategietools aus der Praxis, 3. Auflage, München, 2008, S. 173

• Bea, F. X., Haas, J.: Strategisches Management, 4. Auflage, Stuttgart, 2005
• Bensel, P.: Geschäftsmodelle von Logistikdienstleistern, Berlin, 2010
• Ehrmann, T.: Strategische Planung, Berlin Heidelberg, 2006
• Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 3. Auflage, Wiesbaden, 2004
• Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R.: Stategisches Management - Eine Einführung, 9. Auflage, München, 2011
• Kerth, K., Asum, H.: Die besten Strategietools aus der Praxis, 3. Auflage, München, 2008
• Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, 11. Auflage, Frankfurt/Main, 2008

Verfasser: Janina Weerts