Behavioral Controlling

1. Einführung in die Thematik

Behavioral Controlling ist ein aus zwei englischen Worten feststehender Begriff. „Verhaltensbedingt“ oder „das Verhalten betreffend“ können als Übersetzung für das erste Fremdwort gewählt werden.[1] „Controlling“ ist an das englische „to control“ (steuern; regeln) angelehnt. Es steht sinngemäß für Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines Prozesses. In der Literatur ist eine einheitliche Definition für das Controlling nicht auffindbar.[2] Für Horváth beispielsweise ist Controlling ein „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“[3] Generell kann man sagen, dass ein Controller Informationen beschafft, sie aufbereitet, analysiert und seine Resultate anschließend an das Management (Entscheidungsträgerschaft) weiterleitet. Das Management nutzt die Erkenntnisse des Controllers als Grundlage für seine Entscheidungen.[4]

Verhaltensorientiertes oder Behavioral Controlling ist ein relativ neuer Ansatz in der Controlling-Forschung. Es versucht die Entscheidungsunterstützung und Verhaltenssteuerung des Managements im Sinne der Unternehmensziele unter Berücksichtigung der rationalen Beschränkungen und Eigenschaften des Menschen zu gestalten.[5]

Die folgenden Abschnitte thematisieren die wesentlichen Punkte des verhaltensorientierten Controlling, stellen diese dem traditionellen Controlling gegenüber und definieren mögliche Gestaltungsempfehlungen.

2. Wollens- und Könnensdefizite

Traditionelle, entscheidungsorientierte Controlling-Konzepte fokussieren einen allwissenden und im Sinne des Unternehmens handelnden Manager. Es gilt die Annahme, dass das Management auf Grundlage der ihm von Controller zur Verfügung gestellten Informationen optimale Entscheidungen fällt. Beide, der Manager und der Controller, verfolgen gemeinsam die gesetzten Unternehmensziele. Demnach verkörpern alle Organisationsteilnehmer den Wirtschaftsmenschen Homo oeconomicus. Dieser richtet seine Handlungen stets an der Maximierung seines eigenen Nutzens. Voraussetzungen sind uneingeschränkte Rationalität, Allwissenheit und vollkommene Voraussicht.[6]

Demgegenüber steht die Annahme des verhaltensorientierten Controlling, das motivationale Eigenschaften (Wollensdefizite) und kognitive Beschränkungen (Könnensdefizite) des Managers und des Controllers berücksichtigt (s. Abbildung 1)[7].

Abbildung 1: Entscheidungs- und Verhaltensorientierte Funktionen des Controlling (in Anlehnung an Deyhle & Radinger 2008).

Weichen die individuellen Ziele eines Managers oder Controllers von den Unternehmenszielen ab, so spricht man von Wollensdefiziten. Seit der „principal-agent-theory“, welcher zur Folge der Beauftrage (Agent) relevante Informationen zu Gunsten oder Ungunsten des Auftraggebers (Prinzipal) liefern kann, stehen Wollensdefizite im Fokus der Forschung und Praxis.

Darüber hinaus können kognitive Beschränkungen und Prozesse der Informationsverarbeitung bei Managern und Controllern Könnensdefizite hervorrufen. Sie wurden in der Vergangenheit vollkommen ausgeblendet, gewinnen jedoch immer mehr an Bedeutung. Die Vorstellung von einem fehlerfrei handelnden Menschen ist utopisch. Die menschliche Rationalität und die geistige Leistungsfähigkeit sind eingeschränkt, so dass Menschen in einer komplexen, unsicheren und dynamischen Umwelt Entscheidungen lediglich im begrenzten, rationalen Umfang treffen können.[8]

3. Diversität zwischen Controller und Manager

Im Allgemeinen beschreibt Diversität die Vielfalt und Verschiedenartigkeit der Individuen einer Gruppe. Dabei unterscheidet das Diversitätsmanagement zwischen demografischer und kognitiver Diversität. Sichtbare Unterschiede wie Alter, Herkunftsland, Religion oder Geschlecht fallen unter die Kategorie demografische Diversität. Kognitive Diversität beschreibt unsichtbare Unterschiede wie z.B. verschiedenartige Denkweisen, Informationsverarbeitung, Fähigkeiten oder unterschiedliche Betriebszugehörigkeitsdauer.[9]

Die Idee ist es ausgewogene, kognitive Perspektivenvielfalt in Top Management Teams (TMT) aufzubauen, um den Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen. Diversität im Management kann für Organisationen eine wichtige Rolle spielen, da sie verbesserte Informationsaufnahme und -verarbeitung sowie einen größeren Wissenspool fördert. Vielfältigkeit bedeutet nicht nur neue Chancen, sondern birgt auch Risiken für Unternehmen. Eine zu große Diversität kann Kommunikations- und Kooperationsbarrieren erzeugen und Konflikte hervorrufen. Ein Unternehmen muss dieses Spannungsfeld beherrschen, wenn der Faktor Diversität zum Unternehmenserfolg beitragen soll.[10]

Der Controller versorgt das Management mit Informationen. Der Manager verarbeitet diese Informationen in Hinblick zur Erreichung der Unternehmensziele oder leitet diese gezielt an interne oder externe Interessengruppen weiter. Damit bildet der Controller den analytischen und der Manager den eher kreativen Teil. Bei der Bildung des Managements sollte darauf geachtet werden, dass Entscheidungsträger mit beiden Eigenschaften vertreten sind, denn analytische und kreative Menschen können dank ihren ausgeprägten Denkweisen sich gut und damit erfolgreich ergänzen. Eine stärkere Einbindung des Controllers in die Strategie- und Entscheidungsprozesse wirkt sich positiv auf den Erfolg des Unternehmens aus. Einerseits wird durch seine analytische Denkweise die Effektivität der Strategieprozesse gesteigert, andererseits kann der Controller als neutraler Gutachter helfen realistische Strategien zu formulieren und zu implementieren. Das Diversität der Schlüssel zum Erfolg sein kann, zeigt die Abbildung 2[11], die einige berühmte, erfolgreiche Führungsteams hervor-hebt.[12]

Abbildung 2: Beispiele für eine erfolgreiche Zusammensetzung von Führungsteams (in Anlehnung an Rigby et al. 2009).

 

Die nachstehenden drei Empfehlungen sollen als Lösungsansätze zur Verbesserung der Zusammenarbeit von Controller und Manager angesehen werden:

  • kognitive Diversität fördern,
  • Kommunikations- und Kooperationsbarrieren vermeiden,
  • Einbindung der Controller in die Strategie- und Entscheidungsprozesse.[13]

4. Verhaltensaspekte in Controlling-Prozessen

Wie im ersten Abschnitt bereits erläutert, hat das Controlling die Aufgabe, die Unternehmensführung bei der Zielfestlegung, Planung und Steuerung mit relevanten Informationen zu versorgen. In Abbildung 3[14] sind zehn Hauptprozesse des Controllings aufgeführt. In diesem Kapitel werden folgende Prozesse unter dem verhaltensorientierten Aspekt der Wollens- und Könnensdefizite des Controllers und Managers betrachtet:

  • Forecast,
  • Management Reporting,
  • Projekt- und Investitionscontrolling.[15]

Abbildung 3: Das Controlling-Prozessmodell im Überblick.

Der Forecast

Der Forecast (auch Prognose oder Vorschau) ist eine Weiterführung des Soll-Ist-Vergleichs und berücksichtigt die Erwartungen der Unternehmensentwicklung bis zum Ende der Planperiode. Dieser Prozess ist nicht dafür gedacht einen neuen Plan zu erstellen, sondern lediglich eine Abschätzung der weiteren Entwicklung der Ist-Werte des Planes. Oft wird er in der Praxis quartalsweise aufgestellt, wobei die Zeitabstände zwischen einem und 18 Monaten variieren können.[16] Der Forecast leistet einen unterstützenden Beitrag zur Prävention oder zumindest Minderung von Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Größen.[17]

Im Gegensatz zum entscheidungsorientierten Controlling berücksichtigt das verhaltensorientierte bzw. Behavioral Controlling mögliche Biases (systematische Abweichungen oder Verzerrungen), die bei der Informationsverarbeitung durch den Controller unbewusst entstehen und somit verzerrt dem Manager zur Entscheidungsfindung vorgelegt werden. Abbildung 4[18] veranschaulicht mögliche Biases beim Controller und Manager im Forecast-Prozess.

Abbildung 4: mögliche Biases im Forecast-Prozess.

Zur Erstellung eines Forecast ermittelt der Controller eine Datenbasis und entwirft anhand dieser ein Szenario. Zum einen offenbart dieser Vorgang die maximale finanzielle Belastung eines Unternehmens unter negativen Zukunftsentwicklungen, zum anderen zeigt er die Entwicklung des Unternehmens unter Berücksichtigung variabler Faktoren wie z.B. dem Ölpreis. Vom Controller werden antizipative Fähigkeiten gefordert, denn er muss einzelne Werte selbst abschätzen. Hierbei kann es zu folgenden kognitiven Verzerrungen führen:

  1. Konjunktions-Fehler: Grundwahrscheinlichkeiten werden außer Acht gelassen.
  2. Regressions-Fehler: subjektiv wichtige Randbedingungen führen unbewusst zu verzerrten Erfolgsaussichten.
  3. Ankerungs-Effekt: der „Anker“ oder Ausgangspunkt orientiert sich an falschen Ausgangswerten.

Mit der fehlerhaften Datenermittlung beschäftigen sich Manager und Controller im Prozessabschnitt Abweichungsanalyse und Gegensteuerung. Beide sind den nachstehenden Phänomenen ausgesetzt:

  1. Eigeninteresse: monetäre/nicht-monetäre Anreize beeinflussen die Auswahl von Gegenmaßnamen.
  2. Präferenzfehler: emotionale Bindung zu bestimmten Aspekten/Themen.[19]

4.1 Das Management Reporting

Generell steht das Management Reporting als Synonym für das betriebliche Berichtswesen und für interne Informationsversorgung im Unternehmen. In Monats-, Quartals- und Jahresberichten wird eine genau definierte Menge an Informationen dem Management im Rahmen des Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesses zur Entscheidungsfindung zur Verfügung gestellt.[20] In der Abbildung 5[21] werden die einzelnen Schritte des Management Reporting und Beispiele kognitiver Verzerrungen dargestellt.

Abbildung 5: Management-Reporting und Beispiele kognitiver Verzerrungen.

Das Reportingsystem- und Datenmanagement definiert die Kennzahlen- und Analysedimensionen. Dabei kann eine zu parteiliche Vorselektion von Kennzahlen zu einem „Tunnelblick“ des Managers bei der Einschätzung der Ist-Situation führen. Controller begehen Bestätigungsfehler, weil sie dazu neigen Kennzahlen auszuwählen, die ihrer Ansichten nach besonders entscheidungsrelevant sind.

In der Berichterstattungsphase sammelt und aggregiert der Controller die ermittelten Daten. Setzt er falsche Ansatzpunkte in Anbetracht der zukünftigen Entwicklungen, so kommt es zum Ankerungs-Effekt. Lässt er wesentliche Zusammenhänge aufgrund der Aufbereitung und Aggregation der Daten außer Acht, droht der Rahmen-Effekt. Der Rahmen-Effekt beschreibt den Einfluss auf die Darstellung und Beschreibung von Sachverhalten auf die Entscheidung haben.

Die Analyse- und Kommentierungsphase diskutiert mögliche Ursachen von Abweichungen, denen in der Beratungs- und Maßnahmenphase entgegengesteuert oder zumindest versucht wird, entgegenzuwirken. Die stark aggregierten Daten können u.a. diese Verzerrungen verursachen:

  1. Selbstüberschätzung: eigene Kompetenzen werden überschätzt.
  2. Verfügbarkeits-Fehler: vorliegende Informationen gelten als hinreichend.
  3. Informationsüberflutung: schlechte Übersicht über entscheidungs- und nicht-entscheidungsrelevante Daten.

Genauso wie im Forecast-Prozess verfolgen auch hier Controller und Manager eigene Interessen und Präferenzen.[22]

4.2 Investitions- und Projektcontrolling

Beim Investitionscontrolling ist das Ziel die Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle aller investitionsbezogener Handlungen auf allen Hierarchieebenen eines Unternehmens während des gesamten Investitionsprozesses.[23] Dagegen beschränkt das Projektcontrolling seine Hauptfunktionen lediglich auf einmalige Vorhaben.[24] Abbildung 6[25] gibt Aufschluss über die klassischen Prozesse des Investitions- und Projektcontrolling und mögliche Biases (kognitive Verzerrungen), die währenddessen auftreten können.

In der Phase der Projekt- und Investitionsplanung macht sich der Controller zur Aufgabe die Wirtschaftlichkeit des Projektes zu berechnen. Hier läuft er Gefahr seinen Fokus auf bereits in der Vergangenheit erfolgreiche Projekt- und Investitionsalternativen zu richten (Verfügbarkeits-Fehler).

Die Phase der Datenbeschaffung erfordert ziemlich genaue Prognosen im Hinblick auf Aus- und Einzahlungen der Investitionen. Da die Unternehmensumwelt größtenteils eine dynamische Komplexität darstellt, spiegeln Vorhersagen die Zukunft nur bedingt wider. Könnensdefizite und eine Überschätzung eigener Fähigkeiten (Selbstüberschätzung) generieren sehr zuversichtliche Prognosen. Auf der Grundlage dieser verzerrten Vorhersagen entsteht der Schein der Kontrolle (Kontrollillusion). Durch Fehleinschätzung des Controllers kann der Manager möglicherweise für das Unternehmen unvorteilhafte Entscheidungen treffen.

Abbildung 6: Prozesse des Investitions- und Projektcontrolling mit möglichen Biases.

Die Alternativbewertung ist die Basis für die folgende Alternativauswahl. In der Theorie heißt es, dass diejenige Alternative gewählt werden sollte, die den höchsten Kapitalwert und gleichzeitig die höchste Unternehmenswertsteigerung in Aussicht stellt. Als Voraussetzung dafür gelten u.a. realistisch geschätzte Zahlungsströme, die nicht eindeutig festgelegt werden können (vgl. Datenbeschaffung). Schätzungen orientieren sich an „Ankern“ bzw. Anhaltspunkten. Um Produktionskosten der künftigen Periode abschätzen zu können, wird die Veränderung der aktuellen Periode zur Vorperiode in Betracht gezogen (Ankerungs-Effekt). Bereits einige externe Faktoren (z.B. erhöhte Energiepreise) können den gesetzten „Anker“ zunichtemachen. Außerdem kommt es durchaus vor, dass Controller die Wahrscheinlichkeit einer Kombination mehrerer Ereignisse höher einstufen, als die Wahrscheinlichkeit jedes einzelnen Ereignisses (Konjunktions-Fehler).

Bei der Alternativauswahl neigen Entscheidungsträger mit der von ihnen präferierten Alternative solange zu hantieren bis sie erstrebenswert erscheint (Präferenz-Fehler). Auch hier können persönliche Interessen den Unternehmenszielen übergeordnet werden (Eigeninteresse).

Im Laufe des Projektes erstellen Controller Investitions- und Projektberichte, die der Kontrolle unterliegen, um bei Abweichung Gegenmaßnamen oder gar einen Projektabbruch einzuleiten. Oft tendieren Manager ihre rationale Entscheidungsfindung zu vernachlässigen. Sie führen aussichtslose Projekte fort mit dem Argument bereits angefallene Kosten nicht umsonst entstanden haben zu lassen (Irrtum vergangener Kosten). Auf diese Weise kann der Verlust eines Projektes eine größere Last bedeuten, als die Zuversicht auf neue, vielversprechende Projekte (Verlustangst).[26]

Kognitive Verzerrungen (Biases) im Entscheidungsverhalten von Managern können mithilfe folgender Gestaltungsempfehlungen reduziert werden:

  • Empfängerorientierte Aufbereitung von Informationen,
  • Motivation und Eigeninteresse versachlichen,
  • alternative Perspektiven ins Blickfeld bringen,
  • Verlustangst durch gemeinsame Verantwortlichkeit mindern,
  • Methodenwissen des Controllers zur Einschätzung von Risiken nutzen.[27]

5. Smarte und effiziente Heuristiken

Das entscheidungsorientierte Controlling geht vom Homo oeconomicus, dem allwissenden und rational handelnden Menschen aus. Die Vertreter des Behavioral Controlling halten den Menschen nicht für einen Computer, der große Informations-mengen verarbeitet und sie mittels gezielter Entscheidungen in den maximalen Nutzen umsetzt. Stattdessen vertritt dieser wissenschaftliche Bereich die Implementierung des Homo heuristicus. Er gleicht einem Menschen, der nach effizienten und effektiven Lösungen sucht und dabei des Öfteren auf eine Fülle von Informationen verzichtet. In Entscheidungssituationen wählt er seine Intuition als Kennzahl. Diese Spezies von Entscheidungsträgern entwickelt und nutzt smarte Heuristiken. Hierbei handelt es sich um effektive und vor allem schnelle Reaktionen in Form von Lösungen als Antwort auf kurzfristig entstandene Probleme. Forscher des Max-Planck-Institut in Berlin haben smarte Heuristiken in der Praxis getestet und sind zum Entschluss gekommen, dass sie bei minimalen Aufwand und Ausblendung aller verfügbarer Informationen zu selben oder gar besseren Ergebnissen führen als herkömmliche Praxisverfahren. Simple Regeln führen oft zu robusteren Vorhersagen. Als Beispiel kann der voraussichtliche Temperaturverlauf des folgenden Jahres mit wenigen Messungen vorhergesagt werden. Misst man die Temperatur zu Beginn jeden Monats, wird die Jahresvorhersage zumindest genauso gut, wenn nicht besser als mithilfe weitaus komplexer Methoden.[28]

Das Beispiel der 1/N-Heuristik unterstützt die Annahme der effizienten Wirkung von smarten Heuristiken. Der Betriebswirtschaftler DeMiguel hat 2009 mit seinen Kollegen einen Versuch durchgeführt. Dabei wurde ein zur Verfügung stehendes Kapital gleichmäßig auf alle möglichen Anlageformen verteilt. Das Ergebnis war verblüffend, denn diese einfache Strategie hat einen hohen Ertrag generiert, sodass konventionelle, komplexe Optimierungsverfahren damit nicht Schritt halten konnten.

Gigerenzer und Goldstein wiesen mit Computersimulationen nach, dass das Prinzip Take-The-Best gut funktioniert. Hier wird die beste Alternative anhand des aussagekräftigsten Hinweises gewählt, wobei alle anderen Hinweise ignoriert werden. Ist keine eindeutige Entscheidung möglich, wird nach nächstbestem Hinweis gesucht.[29]

Die Anwendung einfacher und effizienter Heuristiken zeigt, dass es im Rahmen begrenzter Zeit oft besser ist den Fokus auf die wesentlichen Informationen zu richten, als große und möglicherweise ungenaue Mengen zu analysieren, um im Endeffekt brauchbare Entscheidungen treffen zu können. [30]

Damit smarte Heuristiken tatsächlich die Aktivitäten von Managern und Controllern unterstützen, können folgende Gestaltungsempfehlungen helfen:

  • Persönliche Intuitionen und Erfahrungswissen ernst nehmen,
  • Entscheidungskriterien priorisieren und auf die wesentlichen Informationen konzentrieren.[31]

6. Quellenverzeichnis

  • [1] Vgl. www.enzyklo.de/Begriff/Behavioral, Stand: 03.06.2012.
  • [2] Vgl. Reimus, Stand: 03.06.2012.
  • [3] Vgl. Horváth, P. Controlling, 10. Auflage, Vahlen, München, 2006, S. 67f
  • [4] Vgl. Simon, abgerufen am 03.06.2012.
  • [5] Vgl. Internationaler Controller Verein, (2012), S. 1.
  • [6] Vgl. Aschenbrücker, A.: Behavioral Controlling , 2012, S. 192-193.
  • [7] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 1.
  • [8] Vgl. Aschenbrücker, 2012, S. 192-193.
  • [9] Vgl. Mayer, Wald, Gleich, 2008, S. 56.
  • [10] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 5-6.
  • [11] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 7.
  • [12] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 6-7.
  • [13] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 26-27.
  • [14] Vgl. Horváth & Partner GmbH, 2010, S. 9.
  • [15] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 10.
  • [16] Vgl. Becker, abgerufen am 06.06.2012.
  • [17] Vgl. Steinle, Daum, 2007, S. 373-375.
  • [18] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 16.
  • [19] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 11-18.
  • [20] Vgl. Fiedler, R., Gräf, J.: Einführung in das Controlling, 3. Auflage, München, 2012, S. 327-330
  • [23] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 12.
  • [24] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 11-13.
  • [25] Vgl. Schulte, Ch.: Lexikon des Controlling, 10. Aufl., München, 1996, S. 378-379.
  • [26] Vgl. Schulte, Ch.: Lexikon des Controlling, 10. Aufl., München, 1996, S. 626.
  • [27] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 14.
  • [28] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 14-15.
  • [29] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 28-31.
  • [30] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 19-23.
  • [31] Vgl. Siwon, F.: www.rechnungswesen-verstehen.de/praxis/controlling-definition.php, Stand:08.06.2012.
  • [32] Vgl. Siwon, F.: www.rechnungswesen-verstehen.de/praxis/controlling-definition.php, Stand:08.06.2012.
  • [31] Vgl. Internationaler Controller Verein, 2012, S. 25-32.

7. Literaturverzeichnis

Verfasser: Dietrich Buchmüller