1. Zielkostenmanagement

1.1 Target Costing

1.2 Verfahren der Zielkostenbestimmung

1.2.1 Market into Company

1.2.2 Out of Company

1.2.3 Into and out of Company

1.2.4 Out of Competitior

1.2.5 Out of Standard Costs

2. Quellenverzeichnis

Target Costing, im deutschen auch Zielkostenmanagement, ist ein Prozess des marktorientierten Kostenmanagement. Beim Target Costing geht es um die Frage, was ein Produkt kosten darf und  nicht darum, was ein Produkt kosten wird.^[1]  Der Zahlungswille der Kundschaft muss genau analysiert werden. Die Zielkosten lassen sich anhand von Marktbeobachtungen festlegen. Wichtig ist, die Herstellungskosten den Marktbedürfnissen genau anzupassen.^[2]  In den meisten Fällen wird der Preis vom Markt bestimmt. Dem Unternehmen bleibt so nur die Möglichkeit, ihre Produktkosten geringer zu halten, um so Gewinne zu erzielen. Die Produktionskosten müssen also unter dem vom Markt bestimmten Verkaufspreis liegen. Das Zielkostenmanagement stellt eine große Hilfe für das Unternehmen da. „Mit dem Target Costing gelingt ein Ansatz der Markt- und Kundenorientierung, die eine größtmögliche Berücksichtigung von Kundenwünschen unter Herleitung marktzulässiger Zielkosten vorsieht.“^[3]  Besonders bei Produkten, mit relativ kurzem Produktlebenszyklus in stark wettbewerbsorientierten Märkten wird dieses Verfahren oft beansprucht. Das Konzept findet für bereits bestehende Produkte, vor allem aber für neu auf den Markt kommende Produkte Anwendung.^[4]

In der Abbildung wird der Ablauf des Target Costings deutlich. Der erfahrungsbedingte Marktpreis wird durch Marktbeobachtung am Markt festgestellt. Von diesem Markpreis wird der gewünschte Gewinn subtrahiert, sodass die Zielkosten ermittelt werden können. Die Produktkosten müssen nun an die errechneten Zielkosten angepasst werden. In den meisten Fällen müssen die Produktionskosten reduziert werden.

Ein Vorteil des Target Costings besteht darin, dass die Produkt- und Leistungskosten stetig angepasst werden. Da dies meist in Form von Kostenreduzierung und Optimierung geschieht, ergeben sich positive Effekte für das Unternehmen. Auf der anderen Seite werden die Kunden mit den Marktbeobachtungen zur Zielkostenfindung nicht außer Acht gelassen.^[5]

Die Zielkosten werden anhand der folgenden 5  Methoden ermittelt:

Diese Methode beschreibt die Reinform des Target Costings. Ausgangspunkt ist der Preis, den der Kunde bereit ist zu zahlen. Dieser voraussichtliche Absatzpreis, der auch mit dem Namen Target Price oder Zielpreis versehen wird, wird z.B. von der Marktforschung festgelegt. Um diesen Preis zu ermitteln, wird ein Prototyp angefertigt. Durch den Prototyp hat der potenzielle Kunde eine genaue Vorstellung von Größe, Qualität, Funktionen und Aussehen des Produkts. Durch die Nutzung eines Prototyps wird dem Konsumenten eine konkrete und verlässliche Angabe überbracht. Nachdem die Marktforschung den voraussichtlichen Absatzpreis analysiert hat, wird von der Geschäftsleitung ein angestrebter Gewinn festgelegt. Dieser Gewinn wird auch als Target Profit bezeichnet. Durch Subtraktion des Absatzpreises und des gewünschten Gewinns werden die Zielkosten berechnet. Diese Differenz wird auch als Allowable Costs (zulässige Kosten) beschrieben. Die zulässigen Kosten stellt man den Drifting Costs (Standardkosten) gegenüber. Standardkosten sind die sogenannten Plankosten, die erreicht werden sollen. Bei der Ermittlung dieser Kosten sollen die vorhandenen Technologie- und Verfahrensstandards, die vorgegebene Qualität und die Lebensdauer des Produktes nicht geändert werden. Es werden hierfür Zahlen von Vorgängermodellen genutzt. Im Normalfall sind die Standardkosten höher als die Zielkosten, was einen Kostenreduktionsbedarf auslöst. Grund für diese Überschreitung ist, dass sich eine Vielzahl der Märkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt transformiert hat. Somit nehmen die zulässigen Kosten ab. ^[6]

Bei der Gegenüberstellung der Allowable Costs und den Drifting Costs entsteht eine Lücke, die als Target Costs (Zielkosten) bezeichnet wird. Die genaue Höhe der Zielkosten variiert je nach Produkt und hat somit keine genau definierte Höhe. „Sie sollten jedoch aus Motivationsgründen erreichbar sein und die Kreativität der Mitarbeiter zur Kostensenkung herausfordern.“^[7]

Die Abbildung veranschaulicht die Ermittlung der Zielkosten.

Das Unternehmen muss auf den Kostenreduktionsbedarf reagieren. Dabei dürfen keine Veränderungen am Produkt vorgenommen werden. Ein Beispiel für eine nicht zulässige Veränderung am Produkt ist der Einkauf günstigerer Rohstoffe mit schlechterer Qualität. Die Modifikation würde den ursprünglichen Prototypen so verändern, dass der Kunde seine Zahlungsbereitschaft verringern würde. Dadurch wären die von der Marktforschung ermittelten Zielpreise gegenstandlos.^[9]  Vielmehr muss auf neue Technologien gesetzt werden. Unternehmen sind sozusagen gezwungen sich auf neue Innovationen einzulassen, um die Lücke zu schließen.^[10]

Abbildung 2: Bestimmung der Zielkosten^[8]

Bei dieser Methode ergeben sich die Zielkosten aus vergangenen Erfahrungen. Dabei kommt es auf konstruktions- und fertigungstechnische Faktoren mit Bezug auf die vorhandenen Fähigkeiten, Erfahrungen und Möglichkeiten der Produktherstellung an. Wenn die Marktorientierung fehlt, d.h. dass der Preis eines Produktes durch z.B. Marktforschung nicht ermittelt werden kann, ist diese Methode zu empfehlen.^[11]  Sind die Standardkosten höher als die Zielkosten, müssen die innerbetrieblichen Prozesse auf Effektivität und Effizienz geprüft werden. Die vorhandenen Fähigkeiten sollen dem Markt angepasst werden. Besteht nach Prüfung immer noch ein Überhang der Standardkosten, bleibt als Lösung nur die Verringerung der Kosten für die Qualität der Produkte.^[12] 

Diese Methode basiert auf einer Kombination aus der Market into Company Methode und der Out of Company Methode. Die Standardkosten werden den Allowable Costs des Market into Company Verfahrens und den innenorientierten Kosten des Out of Company Verfahrens gegenübergestellt. So besteht die Möglichkeit beide Kostenreduktionsbedarfe zu erkennen. Zum einen die marktorientierten Anforderungen und zum anderen die technologischen Möglichkeiten des Unternehmens. Die Umsetzung erfordert viel Zeit und Kosten, da beide Methoden verwirklicht werden müssen.^[13] 

Bei dieser Methode steht das Benchmarking im Vordergrund. Die Zielkosten werden aus den Kosten der vergleichbaren Produkte der Wettbewerber abgeleitet. Benchmarking bedeutet, dass die Prozesse, Produkte und Methoden eines Unternehmens mit einem oder mehreren Unternehmen verglichen werden. Diese Methode gibt Unternehmen die Chance von den „Klassenbesten“ zu lernen und so, der „Klassenbeste“ zu werden. Mit Benchmarking können neue Innovationen entschlüsselt werden, da die Recherche nach den optimalsten Prozessen im Fokus steht. Außerdem existieren viele Erfahrungsberichte zum Benchmarking in der Praxis.^[14]  

Bei dieser Methode werden die Zielkosten anhand der unternehmensinternen Standardkosten festgestellt. Die Standardkosten ergeben sich aus dem vorhandenen Knowhow des Unternehmens. Das Manko des Verfahrens ist, dass die Standardkosten aus den ehemaligen Projekten stammen. Es ist schwierig in Erfahrung zu bringen, welche ehemaligen Projekte in Frage kommen. Bezüglich dieses Mankos wird von dieser Methode abgeraten.^[15]

In der Übersicht werden die Verfahren zur Zielkostenbestimmung gegenübergestellt.

Abbildung 3: Überblick Verfahren der Zielkostenbestimmung^[16]

[1] Vgl. Georg, 2013, S. 116

[2] Vgl. Denzin, Sarah, Controllingportal.de, 2016

[3] Georg, Controlling im Mittelstand, 2013, S. 116

[4] Vgl. Georg, Controlling im Mittelstand, 2013, S. 116

[5] Vgl. Denzin, Sarah, Controllingportal.de, 2016

[6] Vgl. Georg, wiin-kostenmanagement.de, 2016

[7] Vgl. Gleich, Hofmann, & Leyk, 2006, S. 146

[8] Vgl. Gleich, Hofmann, & Leyk, 2006, S. 145,146

[9] Vgl. Georg, wiin-kostenmanagement.de, 2016

[10] Vgl. Schulte, 2001, S. 505, 506

[11] Vgl. Schulte, 2001, S. 507

[12] Vgl. Georg, wiin-kostenmanagement.de, 2016

[13] Vgl. Georg, wiin-kostenmanagement.de, 2016

[14] Vgl. Schulte, 2001, S. 508

[15] Vgl. Georg, www.wiin-kostenmanagement.de, 2016

[16] Schulte, 2001, S. 509

Franka Meiners